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子不能模糊不清，以致無法擊中。你指引的方向必須具體、旗幟鮮明。要做到即使你半夜叫醒一個員工，問他，“我們的方向是什麼？”他也能夠迷迷糊糊地回答你，“我們要不斷地提高對零售顧客的服務質量，並爭取吸引更多的小批發商，擴大我們的市場。”

2004　年，我正好有過那樣的經歷。我在　Clayton；Dubilier　&Rice　公司做顧問，為他們發起建立的一筆投資基金做宣傳。在芝加哥的一次晚餐會上，房間裡擠滿了大約　12　位投資商，所有人都非常關心我們的投資準則和預期回報。

史蒂夫·克里姆考斯基（　Steve　Klimkowski　），西北紀念醫院的首席投資官也是其中的一位。然而就在大家關於投資業務的聊天過程中，他還談論起了自己所在的醫院，他說，他們醫院的使命是提供“卓越的醫療服務—要設身處地地為病人著想”。他舉出各種例子說明，樹立了這個夢想之後，各個層次的員工—包括他，一位負責投資的人士—都開始轉變自己的工作方式。例如，他就接受了這樣的培訓：在醫院裡碰到來問路的病人時，不能給人家指個大概方向就完事，而是要親自把他們帶到要去的地方。在自己的業績考評會上，大家要求史蒂夫列出幾件他親身參與的、改善了患者在西北紀念醫院就醫體驗的事情。可以說，史蒂夫對於自己在實現企業夢想的過程中需要扮演的角色既有充分的理解，也有激動人心的熱情，以至於在同他交談了　15　分鐘以後，如果你在半夜叫醒我，我也能把那些目標說得一清二楚！

很明顯，西北紀念醫院的領導們把自己組織的夢想以令人驚異的清晰度和一致性傳遞給了全體員工，這就是問題的要點。你必須堅持不懈地談論自己的夢想—脫口而出，簡直要說到被別人當成是廢話的地步。有些時候，我自己也曾在一天之中談論了無數次關於　GE　的努力方向的問題，以至於再聽到那個話題時都感到噁心。但是我認識到，這個資訊對周圍的某些人來說依然是新鮮的。因此，你需要不斷地重複。

而且要對每一個人談。

各組織中最普遍的一個問題是，領導們只同自己最接近的同事交流有關公司的夢想，沒有把影響擴大到基層的員工耳中。我們也許都有過這樣的經歷：在某家高檔次的百貨商店，你會碰到一位粗魯無禮、喜歡鬧事的職員；或者在一家以速度和便利為承諾的公司，你的寶貴時間卻被呼叫中心的接線員肆意浪費。

不知何故，他們並沒有聽說過公司有那樣的使命。這可能正是因為企業的夢想沒有面向他們進行傳達，或是傳達的聲音不夠大，次數不夠多。

也有可能是，員工的酬勞沒有和實踐企業的夢想掛鉤。

這也是這條領導力準則最後的一個要點。如果你希望自己的員工能實踐和擁抱公司的夢想，那麼在他們採取行動之後，就要“拿出真金白銀來”，那可以是薪水、獎金或者其他某種有意義的認同。我有一位朋友，查克·埃姆斯，瑞恩電氣（　Reliance　Electric　）的前董事長兼　CEO　說：“把一個公司的各種報酬計劃告訴我，我就能知道他們的員工會有怎樣的表現。”

夢想是領導們工作中的一個基本的要素。但它不過是一張寫了字的廢紙，除非你能經常同員工進行交流，並以獎賞來強化它。只有這樣，夢想才會從紙張上跳出來—進入企業的生活。

我們知道有句古語：“上樑不正下樑歪。”它主要是指政治鬥爭和腐敗怎樣從上到下地滲透到組織中，也可以用來描述，在任何團隊中，上層人士的不良作風可能產生的或大或小的影響。最終，每個人都會受到感染。

不客氣地說，領導的作風是有傳染性的。大家都看到過無數次這種活生生的例子：一個整天都保持著積極、樂觀態度的經理，不知何故就帶出了一個散發著……對，進取、向上精神的團隊或組織。相反，一個悲觀的、讓人討厭的傢伙也莫名其妙地帶出了令人不愉快的團隊，裡面全是他那種型別的人。

令人感到不愉快的團隊要想獲勝是很艱難的。

當然，有時候，意志消沉能找到很好的理由。經濟糟糕、競爭殘酷—無論什麼原因，工作都可以是很困難的。

可是，作為領導者，你的工作就是同消極的引力做鬥爭。這並不是意味著讓你去粉飾大家面對的艱鉅挑戰，而是說你要呈現出一種克服困難的、積極的、無所不能的態度。這意味著你要走出辦公室，深入到大家中間去，真正關心他們在做什麼，進展如何，帶領大家一起翻