第6部分(第1/4 頁)

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如果你希望把最優秀的人才吸引到自己的團隊來，就必須勇敢地執行區別考評制度。據我所知，還沒有哪一種人事管理制度能做得更好—有更多的透明度、公平性和高效率。這個制度並不是完美的，但區別考評的做法就像坦誠精神一樣，可以使商業生活變得更清晰，在各方面都能運轉得更好。

第　4　章　發言權和尊嚴：關注企業中的每一個人

第二部分　你的公司如何才能贏

第　5　章　領導力：不只是你自己的事

有一天，你成了領導。

星期一，你還在做那些自然而然的事情，享受工作的樂趣，推動專案進展，與同事們笑談生活和工作，諷刺公司的管理層是多麼愚蠢。然後，星期二，你也進入了管理層。你成了一名老闆。

突然間，感覺一切都不同了—因為一切確實不同了。作為領導者，需要有不同的行為和態度；而且對許多人來說，他們還是初次接手這樣的工作。

在你成為領導以前，成功只同自己的成長有關。

當你成為領導以後，成功都同別人的成長有關。

毫無疑問，有很多途徑可以成為一名領導。現實生活中有許多不同的例子，比如赫布·凱萊赫（　Herb　Kelleher　），這位瀟灑隨意、直截了當的仁兄執掌西南航空公司的帥位長達　30　年之久；又如比爾·蓋茨，微軟公司那位溫和的開創人—由此你就能明白，領導者有各種各樣的型別。在政治上，丘吉爾和甘地迥然不同；在橄欖球界，則有隆巴迪和貝利奇克的區別。

所有的領導者，每一位都會給你列出一長串有關領導力的“準則”。

如果有人問我的話，我會給他們列出　8　條來。但在我把它們付諸實踐的時候，感覺上它們並不像是什麼準則，而只是關於如何帶領別人做事的正確程式。

另外，本書中有關領導力的內容並不是僅此一章而已。事實上，對於這個話題，每一章都會有所涉及，從“危機管理”，到“戰略”，再到“工作與生活的平衡”。

不過，我還是決定用單獨的一章來專門探討關於領導力的問題，因為這方面的思考總是縈繞在人們的腦海裡。過去三年中，在我與學生、經理人和企業家們交談的時候，總會被問到有關領導力的問題。例如，“什麼是一個領導者真正需要做的？”或者，“我剛剛得到了提拔，但我以前從未做過管理。我怎樣才能成為一個好的領導呢？”微觀層面的操作經常是人們所關心的領域，比如，“我的老闆覺得什麼東西他都必須親自控制—那是領導還是保姆？”與此類似，有關領導的魅力也是很受關注的，人們會問，“如果你含蓄一點、安靜一點，或者比較單純、比較害羞，那還能從員工身上得到自己想要的東西嗎？”有一次在芝加哥，一位觀眾說道：“我手下有兩名直接下屬，他們都比我精明。我是否有資格去考評他們呢？”

這類問題迫使我思考，到自己　40　多年的領導經驗中去尋找答案。幾十年來，我經歷了千差萬別的各種情況，從負責三個人組成的團隊，到領導有三萬人的部門。我執掌過奄奄一息的業務，也駕馭過高速增長的產業，遇到過無數併購、分拆、組織危機的時刻、時來運轉的光景，以及起起伏伏的經濟狀況。

可是在這些情況下，某些領導方法總是能發揮效用，也就成了我的“準則”。

日常的平衡

在我們具體闡述每一條準則之前，我想說幾句關於“自相矛盾”的話。實際上，做領導總是要碰到許多自相矛盾的情況的。

很古老的一個矛盾是長期與短期之間的矛盾，就像我經常遇到的一個問題：“既要保證每個季度的業績，又要去做　5　年以後對公司的事業有利的事情，這樣的領導該怎麼當呢？”

我的答案是：“歡迎你來當！”

請看，任何人都能夠處理好短期的問題—如果不斷地榨取公司現有業務的話。任何人也都能處理好長期目標的問題—如果堅持自己的夢想的話。而你之所以被選做領導，就是因為有人相信你，認為你能夠同時處理好現有的業務，以及為將來的發展打基礎。他們認為你有足夠的智慧、經驗和毅力，能很好地平衡短期利益與長期利益之間的矛盾。

領導力就是處理好每天的平衡排程問題。

以上述的第　3　條和第　6　條準則為例。一條說，你應當展示出積極的活力和樂觀主義態度，用“我也能做好”的信念感召自己的員工。但另一條說，你應當不斷地