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道自己的位置在哪兒。那些最好的運動員總是渴望保持自己的主力位置，以享受觀眾的尊敬和勝利的歡樂。水平中等的孩子則要改進自己的弱項，前進一步，有時候他們做到了，並且提高了整個球隊的水平。而那些不能入選的孩子通常會轉移到其他的運動、嗜好之中，尋找自己喜愛和擅長的別的專案。不是人人都能夠成為偉大的棒球手，也不是每個偉大的棒球手都能夠成為著名的醫生、計算機程式設計師、木匠、音樂家或者詩人。我們每一個人都有自己所擅長的方面，而我也堅信，當我們找到自己最適合做的事情時，將是最快樂、最滿足的。

在體育競技場中是這樣，在商業競技場上也同樣如此。

憎恨以及不憎恨該制度的原因

我可以在下面幾頁中詳細解釋很多人喜愛區別考評制度的各種原因，可是恰恰相反，我將要列出對這個制度提出的最常見的批評。在這裡，我會把對“硬體”因素的區別考評放到一邊，因為人們最主要的攻擊物件是人員考評方面的“20…70…10”原則。

下面有許多對員工區別考評制度的批評，其中有一些是有道理的，但更多的情況則是無理取鬧。請看後面的解釋。

區別考評制度是不公平的，因為它總是被公司政治所腐蝕：“20…70…10”原則的結果，就是把那些拍老闆馬屁的人與不會阿諛奉承的人區別開來。

毫無疑問，的確有這種情況。在一些公司裡，區別考評制度被任人唯親和偏袒照顧的風氣所腐蝕了。最好的20％是老闆的密友和對他點頭哈腰的人，最差的10％是那些直言不諱、提出尖刻問題、挑戰現狀的人，中間的70％則躲躲閃閃、得過且過。這種情況是有的，而且臭名遠揚，它證明領導層缺少智慧，或者缺乏正直，或者二者兼而有之。

對於這種絲毫不重視基本價值的體制，我惟一能夠說的好訊息就是，它往往會走上自行毀滅的道路。它會因為不堪重負而崩潰，或者被變革所清洗。只不過說，緩慢的自殺對於企業來說並不是什麼好事。

幸運的是，“腐敗的區別考評制度”通常是可以避免的，這要依靠坦誠、明確的業績衡量體系，有清晰的期望值、目標和時間表，以及一個穩定可靠的評價程式。實際上，只有當這樣的一個體制到位以後，區別考評制度才能得到良好的貫徹。我們將在“員工管理”那一章裡對這個體制做更細緻的討論。

區別考評制度是刻薄的、專橫的，是最糟糕的運動場—弱小的孩子被當成傻子、排斥在外，成為受嘲弄的物件。

這樣的抱怨我聽過至少100次。那真的把我憋瘋了，因為區別考評制度最顯著的一個優勢就是它的善良和公平—對每一個人都是如此！

當區別考評制度發揮作用以後，大家對於自己所處的位置就能有自知之明。你可以知道，在下一次重要的晉升機會面前，自己有很大的成功機會，或者自己需要到公司內部或外面另外尋找發展方向。最開始，某些訊息可能很難被人接受，而且是的，“壞”訊息經常會傷人。但是很快，就像所有的知識一樣，這些資訊也會發揮自己的力量—實際上，這是解放你的力量。只有明白了自己所處的位置之後，你才能夠掌握自己的命運，還有什麼比這種結果更公平的呢？

有趣的是，當人們在演講會上向我提出這一批評時，我通常會反問他們一個問題。我問大家，他們在上學的時候是否得到過評分？很自然，大家都說有過。然後，我再問道：“你們認為，這種評分制度過於刻薄了嗎？”

“當然不是。”他們通常這樣回答。有時候，評分的結果是非常嚴厲的，但孩子們卻必須在這種考驗中成長起來。評分、評級，它們的好處都是把問題說清楚。有的人在畢業之後當上了宇航員、科學家或者大學教授，另一些人成了銷售經理、廣告經理，還有一些人成了護士、廚師甚至職業衝浪運動員。實際上，考評引導了我們，把很多需要知道的東西告訴了我們。

那麼，為什麼我們應該在成年以後停止這種考評、評比呢？是為了免得大家尷尬嗎？請不要這樣！

推論：我為人太好了，沒有辦法推行“20…70…10”制度。

通常，對區別考評制度持這種批評態度的人們會斷言，作為一種管理體制，區別考評制度沒有重視那些給企業增添無形價值的人，比如，帶給員工一種“家的感覺”、“人性化的感受”，或者創造“一種歷史感”。我們都知道，有的公司會長期僱用那些表現不佳的人，主要是因為這些人的性格都很友善。

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