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對於公司如何能改善他們的產品或服務以滿足客戶的需求，被動者也不會分享他們的想法。公司如果想提供更高質量的產品和服務的話，就必須實施戰略讓這型別的客戶樂於說出他們的不滿。

●　憤怒者

在四種型別的客戶當中，憤怒者是最致命的。在很多情況下，他們不會對服務提供商或者公司說些什麼，但是他們將會告訴很多人，公司的服務有多麼糟糕，並且再也不會從這家公司購買東西了。他們不會再回來，公司也沒有機會重新贏得這些客戶的忠誠度，此外，公司也永遠不會知道這些客戶究竟發生了什麼事情。他們只是離開，把業務帶到其他公司，還一直談論著原來那些糟糕的體驗！

一些行業和其他行業相比，容易產生更多的憤怒者。如果零售商店銷售的物品價格相對高的話，他們也很少直接聽到顧客的抱怨，為了一美元或者兩美元的東西去投訴或者惹麻煩是不值得的；旅遊者也很少向旅行社投訴。報告指出，在和旅行社、酒店或者汽車租賃公司有矛盾的旅行者當中，有55％的人會選擇保持沉默和忍氣吞聲。珍·奧特（Jean　Otte），國家汽車租賃公司的前任質量經理，這樣解釋道：〃很多人覺得投訴沒有什麼好處，其他人因為太忙或者不想被羞辱也不去投訴。〃但是，當你把一群經常旅遊的人聚集到一起便會發現，他們最喜歡談論的話題之一就是在旅行當中發生的不愉快的事情。

公司把客戶投訴的反應大致分為兩種：公開的和私人的。公開的反應是向公司投訴，以及向第三方投訴；私人的反應是採取一些私人行為，例如聯合抵制某家公司或者產品，以及對公司進行負面的評價並廣而告之。研究發現，很多公司將這種私人的反應看作客戶不自信的行為，因此，認為它們並不重要，也不應該引起管理人員的重視。換句話說，很多公司忽略了這類憤怒的客戶群體，而在本書中，我們認為這類消費者對於公司的健康發展是最關鍵的。

●　行動者

行動者甚至可能比憤怒者更加具有危險性，尤其如果公司對他們的原始投訴沒有給予滿意的回覆，這會刺激他們對公司進行報復。這些人要的不只是賠償，儘管賠償也的確是他們採取行動的部分動機，他們可能會把公司的劣質服務向每個人傳播，並且永遠都不再光顧這家公司。

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第18節：第三章　投訴的客戶會說些什麼、做些什麼和想要些什麼（5）

凱斯西儲大學的研究發現，和大部分其他研究相比，行動者的數量（28％）相對更多。

最近，人們在美國加利福尼亞州馬林縣（Marin　County）發現了一輛福斯汽車（Volkswagen　van）。司機在車子的一整面覆蓋了一張巨大的佈告，上面用大字寫著：福斯汽車，最糟糕的汽車！還列舉了一長串這款汽車的所有缺陷。在佈告的底部，有一幅很大的圖表，上面顯示了廠家收到的客戶投訴的數量。這個數量規模從一個廠家到另一個廠家都呈逐漸增長的趨勢，導致了福斯汽車形象的極度受損。一家汽車雜誌再版了這個公告，並且加以鼓吹向更多人宣傳，福斯汽車在所有汽車製造商當中，客戶服務做得最差。這個事件為福斯汽車做了免費的〃廣告〃。

一個行動者最近在美國哥倫比亞廣播公司的《晚間新聞》中，投訴他在星巴克咖啡店受到了不公待遇。這則訊息還登上了《紐約時代週刊》（New　York　Times）商業版的第一版，其他很多美國城市的報紙也進行了轉載。加利福尼亞州核桃溪市（Walnut　Creek）的傑里米·多羅辛從伯克利的星巴克分店購買了兩臺咖啡機，在發現這兩臺咖啡機出了故障後，開始和星巴克對抗。在《華爾街日報》（Wall　Street　Journal）刊載投訴信，詢問〃星巴克咖啡發生了什麼問題？〃在廣告下署名道：〃一個受虐待的顧客〃。多羅辛說，最開始他受到了一位星巴克收銀員的輕視，收銀員拒絕給他購買咖啡機附送的半磅免費咖啡。〃當時店裡周圍都是其他顧客，收銀員這樣的做法讓我覺得受到了羞辱。〃多羅辛這麼說道。星巴克公司很多次都試圖同多羅辛和解，但是每次星巴克試圖安撫多羅辛的時候，他似乎更像一名行動者。正如多羅辛所說：〃他們想要解決問題，但是已經晚了。事實上，星巴克公司根本沒有同情心，他們沒有認真對待我，直到我的第二篇廣告刊登出來之後，他