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妨礙了酒店免費預定的線路；填滿意見的卡片應該被每個分店的經理收集起來並分類，每月定期上交給總經理。這個方法既能讓酒店經理對清潔問題做出及時的反應，還能節省郵資，當然，客戶投訴的數量直接與獎金掛鉤。〃這個制度執行了一段時間後，以前最髒的一家分店經理取得了最低的顧客投訴率，當他被問到是如何辦到這一點時，他回答道：〃我是唯一能夠遞交這些意見卡的人，但是我會首先審查它們，為什麼要自己傷害自己呢？〃不久，這家獲得最少投訴量獎勵的分店被衛生部門關閉了，而同時其他店的經理仍在效仿這位〃聰明〃的經理。

◇。◇歡◇迎訪◇問◇

第11節：第二章　市場調查中最大的交易（4）

一家電梯公司透過顧客撥打的免費熱線電話來調整他們的服務，而不是透過當地的技術員，這有助於企業的高層管理者跟蹤電梯服務的情況，希望減少投訴。當地的電梯技術員很快針對這一政策想出了對策，他們告訴大多數顧客，撥打免費熱線實際上會降低服務的速度，鼓勵客戶直接與自己聯絡，總公司辦公室不久收到了完全不精確的服務和投訴的統計圖表。

在一些案例中，投訴的減少可以是一個有利形勢的訊號，在這樣的案例中，公司通常比較分析特殊事件的投訴數量。例如，布魯克兄弟（Brooks　Brothers，Inc。）公司在1980年之前常常陶醉於生產高質量的衣服所獲得的聲望。期間，管理層三次變更，最近的管理者馬克斯和斯賓塞，設定了新的品質改良措施後，產品質量的投訴量從25％下降到5％，這是值得注意的。然而布克兄弟公司僅僅看到投訴量的下降，但這些指數並不能體現客戶對產品的全面評價。

南太平洋運輸公司（Southern　Pacific　Transportation　Co）提供了另一個正面考量投訴細節的例子。公司考查與處理客戶投訴的時間，能在24小時內對96。5％的客戶投訴做出相應的處理；艾利丹尼森（Avery　Dennison）公司加快了處理客戶投訴的速度，從20天縮減至　一個星期，這些公司不避開投訴的客戶，反而精確地計算回應顧客抱怨的時間，並加以改善。

敏感的公司為顧客創造投訴機會

由於顧客不願意抱怨（將在下一章節具體討論），公司必須竭盡全力去發現市場告訴他們什麼。摩托羅拉公司，是美國波多里奇國家質量獎早期的獲得者之一，每月都要召開一整天的會議（通常是從早上7點到半夜）來討論〃技術行動要求〃（TARS），也就是一般人所說的問題，而不能討論任何所謂的〃正面議題〃。

摩托羅拉的顧客也被邀請參加這些會議，鼓勵說出他們的不滿。有時，他們甚至會被〃過度〃地鼓勵。摩托羅拉質量監測部門副總經理說，讓顧客參與會議，的確讓會議變得生動有趣。顧客在會議上提出的問題，一般不會告訴摩托羅拉客服部或者銷售人員，而且，任何摩托羅拉員工不可以對顧客的意見和反駁有任何的託辭。即便如此大力推動向顧客學習，摩托羅拉仍然遺憾地承認，公司不能充分聽取客戶的意見。

有時企業沒法聽到顧客的抱怨須歸咎於公司組織架構，因此公司不得不在如何聽取顧客投訴方面有所創新。比方說，一些遊樂園將他們的關鍵業務外包出去，大多數是食品供應服務的外包，以便管理者能專注於遊樂園的管理，但是隨之，食品的投訴下降了。然而，那些光顧遊樂園的遊客認為，糟糕的熱狗或者售貨員差勁的服務不是外包酒店的責任，而是公園的責任。或許遊樂園的管理者由於沒有直接管理，對飯館情況並不瞭解，進而對差勁的服務一無所知，這樣也就不能提高整個遊樂園的顧客滿意指數。

一些公司組織顧客滿意度的調查，以便了解更多的沒發現的不滿，這是個值得提倡的好主意，但是通常參加這些調查的是什麼人呢？是現有的顧客。除非公司專門去詢問以前光顧的每一個人，否則只能詢問那些仍然在光顧的人。這些顧客必然對公司感到相當滿意，才會繼續與公司交易，所以客戶滿意度調查往往不能代表不滿意顧客的意見。這些調查也許可以給你提供一些建議，但是你需要追蹤那些離開的顧客，並發現他們為什麼離開，這樣公司可以發現一些真正的好建議。

芝加哥第一銀行對那些以往客戶的投訴進行積極的追蹤。首先銀行成功地對300位客戶中2/3的人進行了深入的訪問。質量管理部門副經理奧斯卡·福斯特（Oscar　Foster）瞭解的情況讓他感到吃驚，