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組織需要鼓勵員工去發現客戶的抱怨，而不是努力地降低投訴的數量，因為這決定了客戶的需求。美國汽車公司高層管理者訪問小組參觀了日本的豐田汽車製造廠，並對豐田公司中戴明（Deming）全面質量管理系統進行了討論。工廠的一位管理者在報告中告訴美國人：〃你們美國人將投訴看作是壞訊息，你們不鼓勵客戶投訴，而我們鼓勵他們；你們努力地不讓生產系統落後卻忽視了投訴，我們則努力地獲得儘可能多的投訴！〃他問這些迷惑的汽車企業的高階經理：〃不透過這種方式，你們如何從客戶那裡瞭解情況？〃
如果公司的目標是使今年的投訴量低於去年，那麼這個目標是非常容易達到的，員工瞭解這一情況後就不會將顧客投訴彙報給管理者。可想而知，那些投訴信遞交給服務員後，有多少封真的可以轉交到總經理手上呢？
在一些時候，投訴者會將意見填寫到酒店的意見表上。檢查意見箱意味著酒店會對投訴有所答覆，然而卻沒有任何音訊，這要麼是酒店無視這些投訴信，要麼是投訴信根本沒有遞交給上級主管。公司在制定減少投訴信的目標時需要非常小心，因為付出的代價是非常昂貴的。一個連鎖酒店收到一大堆關於清潔問題的投訴電話後，執行長建議道：〃酒店的意見卡應該設計得易於使用，以便控制電話投訴的數量，因為這妨礙了酒店免費預定的線路；填滿意見的卡�
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