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t）公司的副總裁和總經理的鮑勃·麥克萊爾（Bob　MacNeill）就是這樣認為的，他對透過傾聽顧客的投訴來管理監督公司和改良產品有直接的體會。但是有時候，麥克萊爾說，你必須鼓勵你的顧客，因為他們往往不直接將他們的抱怨告訴公司。一些遊艇的主人說他們不知道怎樣表達他們的不滿，因為他們不確定詢問什麼，或者害怕被遊艇經銷商看作是麻煩的人；其它一些遊艇的主人則對經銷商的專業知識缺乏信心，或者認為每個購買者都會碰到這些問題。因此，鮑勃·麥克萊爾鼓勵他的經銷商走出去和遊艇購買者接觸交流，尤其是這些人在他們的遊艇上激烈抱怨時。

一次又一次，當企業在傾聽顧客投訴的過程中，他們瞭解到如何調整自己的產品和服務以符合顧客的需求，如何翻新內部的過程以獲得更快的效率和精確度，以及為更好地服務於顧客奠定良好的基礎。

威斯康星州的威斯巴公司（Wesbar）……一個拖車零件生產商，該公司詢問和聽取其顧客對產品質量的激烈的抱怨。因此，公司提高了產品質量水平，這一水平成為了二十多家更大的拖車製造商生產標準裝置的衡量標準。即使到了今天，人們談到這些產品，它們的質量在市場上也是獨一無二的。在這些重新設計的產品中，包括一個價值兩美元、裝在拖車尾部的、之前一直不管用的燈泡。斯科特·約翰遜（Scott　Johnson）……公司市場營銷部的副總裁說道：〃當生產商將產品賣給拖車營造商或者分銷商，然後再由他們出售給個體商人，作為生產商的我們，和最後真正的產品的消費者有一點脫鉤。〃公司不得不透過很大的努力才能獲得顧客對產品的看法和投訴。

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第9節：第二章　市場調查中最大的交易（2）

在很多例子裡，公司透過顧客的投訴獲得的資訊不可能透過其他的途徑獲得。即使顧客的投訴從重重階層傳遞過來，就像在威斯巴公司的例子裡，公司仍然可以瞭解到確切的、關於服務漏洞和產品失敗的資訊。公司正好有機會透過回覆顧客關心的問題的方式，當面向顧客證明自己履行承諾；甚至在有些時候，抱怨可以看作是一面鏡子。俄亥俄州的Hoty股份有限公司的經營者尼克和約翰在傾聽顧客抱怨過程中瞭解到，打掃公共洗手間是〃讓顧客滿意和引起顧客注意最快捷的方法，他們會吸引到更多的顧客。〃

顧客對企業直接的投訴，是企業獲取資訊、並瞭解顧客對產品和服務期望的、最有效和花費成本最少的一種方式；其他間接的調查費用更高，例如進行以交易為基礎的研究，或者進行全面的關於顧客期望的調查研究。

大公司可以進行上面提到的各種形式的市場調查，並能夠支付得起所需的費用；而小公司則必須依賴於顧客告訴公司他們想要的產品和服務是什麼。

在更多的案例中，顧客不會對公司提出全新震撼的建議。就像他們將來也不會建議福特公司發明小型貨車，革新是屬於每個公司的研究和開發部門的職責範圍，但是顧客的回饋可以幫助企業針對專門顧客群調整產品的理念。而且，企業在某一件產品或者服務失敗之前是絕不會明白顧客需求的。一旦產品已經發明出來或者當它已經售出並提供服務時，投訴的顧客會告訴公司什麼樣的產品是不能投入市場運營的。

由於企業需要對飛速變化的市場環境作出響應，傾聽和快速回應顧客的投訴，可以幫助企業與顧客的期望保持緊密的聯絡。例如，便利商店出售商品或許只能在幾個月內保持高的需求量，顧客抱怨（〃為什麼你不賣……〃）快速地將變化的市場興趣反饋給公司；其他一些不那麼趕潮流的企業也吸取了這一教訓。市場調查相對於複雜的、動態的、有生命的市場是不太管用的。

1985年可口可樂公司在它的電話服務熱線上遭受到了一場投訴風暴，因為公司要用〃新可樂〃代替我們今天所熟悉的舊版可樂。公司立即對憤怒的公眾作出了回應，平息了他們已經擁有的顧客群的投訴，並且化解了潛在的巨大的財政損失。當一個公司將注意力集中於市場調查研究時，它或許僅僅只瞭解到一部分情況，儘管可口可樂公司對〃新可樂〃這一理念做了充分的調查研究。

市場營銷專家估量顧客想的是什麼是尤為重要的，特別是在採用典型的評估成績單來集中顧客反饋資訊這種基本的方法時。酒店詢問住客關於房間的清潔度和員工的友好程度，但忘了問床頭燈的亮度是否適合進行睡前閱讀，而且，幾乎沒有酒店詢問過關於燈泡的規格、床墊的硬度甚至是房間的