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的高階員工一旦知道了整個專案客戶、工作流程等，就可能自己另立山頭了。比如說，自己去開店或者辦一家與之競爭的公司去了。所以，專案型的企業如果把某個專案交給某個專案經理從頭做到尾，就很容易分裂。另外，專案型的企業在管理上比較傾向於所謂的〃人性化〃的管理，就是比較隨意，以老闆的意志為主。老闆想怎麼做就怎麼做，員工對老闆的信心很強，總是願意跟著他的指揮行動。

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第56節：第九章　時中（3）

作為業商的專案型的企業需要解決兩個問題。第一，如何從專案型的企業變成一個整體價值型的企業；第二，要解決企業發生裂變的問題。就第一個問題來說，它要求企業有戰略，有經營無形資產的意識，否則就不可能突破企業算術級數的增長形態、做成一個整體價值型的企業。對於第二個問題，防止企業裂變可以有各種措施。例如，企業的客戶資源不能集中地掌握在某個人的手裡，應該由老闆親自來抓主要客戶的資源。或者，應該實行任務分解的、有專業化分工的專案組合制。比如說，如果要搞一個論壇，應有人專門負責策劃，有人專門負責招商，有人專門負責過程實施，有人負責售後服務，等等，不要讓某個人全面地做上述工作；要把有關任務分解，讓資源分別掌握在不同的部門和人員手裡，讓他們具有相互依存的關係等等，以防止日後企業中的人員裂變出去。

另外，專案型的企業要建立一些初步的標準、目標，制定戰略，提煉商業模式，形成一些相對穩定的做法。例如，專案在精不在多，把專案經營轉化為企業經營；對領導也要有所約束，如採取團隊決策等等。

◎　不戰而屈人之兵

企業發展的第三個階段是兵商。在這個階段，企業著力解決並基本上解決了兩個問題。第一是重視戰略的問題，包括重視董事會和重視戰略規劃。第二個是解決競爭上的問題，兵商的企業具有比較優勢。

企業的發展需要有一個有效的戰略；這樣才能有助於企業由小變大，使企業突破可能遇到的瓶頸。如果沒有戰略，就不知道該如何去做，只能有一些很隨便的做法：今天做這個、明天做那個。〃戰略〃提供了企業發展的目標，它有助於企業突破瓶頸。一個企業如果戰略對了，那麼該企業的壽命一般都會比較長；所以，制定戰略是至關重要的。戰略中包括重大的業務事項、主要人員的任用，以及重大的財務支出事項等等。發展戰略則使企業具有明晰的方法。這個階段的企業知道建立有效的董事會；董事會的成立以某種形式的智囊團對企業戰略的制定很重要；身為企業家的同學之間可以互相為對方的企業當董事，來解決制定戰略的問題。戰略的制定有賴於企業家自身戰略思維和前瞻能力的提高。兵商因為初步解決了戰略問題而進入比較穩定成長的時期。

在競爭日趨激烈的市場中，企業要考慮如何能夠在競爭中脫穎而出。到了兵商這個階段，它主要的特點就是很善於競爭，具有很合理的競爭戰略，以及擁有產品促銷、廣告、服務顧客的個性化等具體手段。

需要注意的是，儘管這個階段的企業認識並制定了競爭戰略，但是，由於它的比較優勢很容易喪失，它有可能採用的是一種不好的競爭策略。比如說，它有時候採用的是官商合作或者是降價競爭的方式；而這些競爭方式都是有問題的或者有缺陷的。官商合作的這種競爭在中國的環境下看起來是很好的，但從長遠來說，它卻缺乏市場競爭力；在今後它可能會變成瘸子，無法走向市場。而降價競爭是一種最不好的競爭方式，也是孫子所反對的。孫子最反對短兵相接；因為短兵相接必有死傷。他強調的是〃不戰而屈人之兵〃。也就是說，他強調在競爭時要靠無形的東西。假如用企業來衡量，則要靠智慧、品牌、規模、競爭優勢等等方面的力量。競爭策略是一個很重要的問題。

兵商的企業要求在戰略上應制定一個包括制度化建設和品牌戰略等系統的戰略；應把競爭方式提高到一種制度的高度來考慮；否則，就容易使戰略無法持續。比如說，如果商業夥伴欠債不還時，企業就不能一忍再忍，不能讓對方的欠債越來越多；否則，對方一旦宣佈破產了，企業就會很難辦。長虹所遇到的代理銷售公司鉅額債務無法償還問題就是一個例子。要解決三角債的困擾，企業必須有制度，有原則。

◎　依法治企

企業發展的第四個階段是法商。為支援戰略的實施，企業需要有一套完整的機制。也就是說，戰略必須被制度化，然後人們才會更好地去執行。道理