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等）以外，其管理上的做法都還說不上是有〃模式〃意義的。而那些表現比較突出的企業，都經歷了貿易、製造、技術和品牌的過程；目前尚未達到技術上的領先性，也沒有達到足夠大的規模。可以說，都還只是處於轉型階段。相比之下，IT產業的發展比較迅速，但仍較多地突出了製造業主導的特點。一些企業（如網際網路）已經具備了與跨國公司在國內的競爭能力，也取得了較好的效益。不過，由於國有壟斷企業的控制，國內的民營企業仍然難以取得大的突破。

可以說，中國企業已經展示了製造業低成本的管理模式，但是，它所受到的挑戰將大於它的競爭能力。這些挑戰包括缺乏積極投資於研發創新的文化意識，人力成本和土地成本上升的壓力，國際市場環保標準的提高以及民族主義的市場保護意識的抵抗等等。然而，外在環境的任何挑戰都不如來自企業內部的挑戰大。企業內部的最大挑戰，是企業家只看見有形的東西，而看不到無形的東西；①願意投資專案，而不願意投資智慧。

管理模式與文化傳統、企業特點和經營風格密切相關；因此，管理模式應當是細化的、具體的，而不是籠統的、抽象的。雖然可以從大的方面來理解管理模式，但是，所謂的〃亞洲價值觀〃和〃亞洲模式〃這樣的概念是不存在的。這不僅是因為管理經驗和技術上的差距，還包括企業家群體在自覺程度上的差距。

文化的差異導致管理風格會有很大的不同。例如，以家族文化比較濃厚、熟人文化特點顯著、社會信任度較低的中國與日本相比較而言，這個差別更是顯而易見的。經過幾十年的文化缺失，中國的企業顯得比較急功近利。日本的企業不僅人力資源比較豐沛、企業規模大，而且重視未來性和積累性。儘管日本的一些企業（如索尼）曾經因為自己的領先而變得傲慢和不思進取，但總體來說，日本企業所共同信奉的〃質量立國〃和節約型的經營風格，是具有強大競爭力的。相比而言，其他國家的管理仍然未能達到可以與之爭雄的階段。例如，豐田公司長期具有可持續增長的力量，既體現了日本文化的特點，也是消化了一些注重效率管理的管理模式的結果。

思考中國式的管理，需要優先考慮中國的文化基礎，包括積澱的文化和變化、發展中的文化，有利於發展的文化和妨礙發展的文化。喚起精英意識是一個重要的文化基礎。學而優則仕，學而優則商。企業家的使命感是一個國家的企業文化的重要組成部分。精英意識是企業家共同的文化基礎。傳統的職業自豪感是企業文化可以借鑑的重要內容。職業自豪感來自職業化的態度和自信，來自熱情和投入，以及來自對自己產品的珍愛。企業之所以會珍愛自己的產品，除了〃敝帚自珍〃的意識或情感以外，最主要的是覺得自己按照高標準來做事情，那麼消費者也會尊重我的產品。古代好多匠人都希望自己的產品能落到知音手中，能夠賣到熱愛自己產品的有識之士手中，否則再多的錢也不賣。這不是簡單的缺乏市場意識的行為，而是有高度的職業自豪感的表現。就像科勒龍頭的廣告一樣：〃你能不能造出一所房子，配得上我們的龍頭？！〃〃老字號〃是傳統商業文化的精髓。老字號注重信譽、品牌和老店的傳統，注重吸引老顧客；之所以能夠吸引老顧客，憑的是優良的產品品質、熱情周到的服務。因此，我們今天不僅要保護老字號，更要保護老字號的文化底蘊。老字號的經營哲學的復興，是一個重要的文化傳承和哲學運動。

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第59節：第九章　時中（6）

包容性和兼收幷蓄，這是中國自古以來文化發展的奧秘所在，也是企業發展的關鍵。特別是在企業獲得階段性成功之後，千萬不能變得自大、傲慢，沉迷在自己的美夢中，否則就會被人超越、淘汰。而要向他人學習，就得態度真誠，研究深入仔細，否則就只能得其皮毛乃至糟粕而已。這一點，大企業也不能例外。以海爾和TCL在國內的地位，他們的老總在學習美國通用電氣公司和傑克·韋爾奇時，卻基本上僅得了其表象，而沒有得其真髓。他們忽視了在多元化過程中，應選擇朝陽產業的問題。多元化需要經營能力和相應的條件：資金密集、人才密集和技術密集。如果學習僅僅停留在表面上，那是有害的；海爾的電視、手機、電腦都不及其冰箱、洗衣機的品牌具有號召力，就是一個重要的警示。

傳統文化中也包含著許多消極的因素。人治就是其中的一個消極的文化傳承。〃親疏有別〃在一些情況下變成了〃雙重標準〃，這也是消極的。企業應從〃人治〃轉型為〃法治〃，這需