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的意識，從而幫助確定和保持方向，哄著每匹馬都朝前走。

顯然，把觀念分成五類並不表明這些觀念是井水不犯河水。我們要為它們貼上明確的標籤，但它們顯然是互相重疊的，而且他們也不僅僅是一些詞語。

設想觀念是紡線，技術型管理者是織布工。有效的業績意味著把每一種觀念跟其他觀念混在一起織出漂亮結實的布來。你首先分析，然後行動。但是，紡織過程並不像預計的那樣順利，所以你要反思。你進一步採取行動，發現前方還是有障礙。於是，你認識到單槍匹馬是做不成這件事的，你必須跟人合作。但是要跟人合作，你就必須進入別人的世界。於是你會做更多的分析，把新的見解連貫起來。現在，你再次行動——就這樣，隨著織布的進行，這個過程會迴圈往復。

但是，光織一塊布是不夠的。當各個技術型管理者把布縫在一起成為一件衣服的時候，當技術型管理者進行合作，用分析、練達的方法把他們經過反思的行動融合在一起的時候，組織才成為一個實現共同目標的合作實體。

我們以上一直在強調所有技術型管理者必須深刻了解所有五種觀念。但是許多技術型管理者，根據他們各自的情況和個人喜好，很自然地會傾向於其中的某一種觀念。

案例分析：技術型管理者如何提高執行力

企業的戰略執行是一個系統工程，它需要企業的管理者系統籌劃並帶領團去建立這樣一套戰略執行系統。

LG電子，作為中國消費者最為熟悉的韓國家電品牌之一，一直以最有親和力的國外家電品牌在國內消費者中被熟知，它以價格低於國外其它著名家電品牌而又稍稍高於國內家電品牌在中國市場立足，這一戰略在LG電子進入中國的前幾年是成功的。從2002年至2004年，LG電子的在華銷售額從40億美元一直上升到100億美元，在國內消費者中更是贏得廣泛的知名度，但是隨著市場的不斷發展，LG電子在中國的發展遇到了一個拐點。LG電子每年在中國100億美元的收入佔其全球收入總量的20％，距離LG電子制定的30％的目標尚距離很遠，此時，恰逢LG電子在全球高調推出“高階市場的差異化戰略”。

第五節　技術型管理者必須具備的五種觀念（4）

如何讓LG電子不陷於“曇花一現”的境地，也不重複前人失敗的道路，LG電子如何才能在前人的基礎上將自己的“高階戰略”這場風暴颳得更猛力更持久些，成為市場到那個笑到最後的人。

戰略執行已經成為國內外企業都需要密切關注的管理話題，對LG電子來講更加如此，因為其新戰略相對於以前的戰略來講，是一次大的變革，是一次戰略方向的調整。在本次調整過程中，他們將面臨著如何從低端戰略的執行轉移到高階戰略的執行。為分析LG電子如何成功的執行其戰略，可以利用平衡計分卡的四個角度進行分析。在確定了公司願景和財務目標…全球家電市場第一位及2010年電子通訊市場前三位後，LG電子確定瞭如何為客戶創造價值的戰略，即LG電子所宣稱的高階戰略，並透過流程運作和員工發展來執行其戰略。LG戰略規劃五大突破：

據LG電子內部人士透露，LG電子的“高階戰略”規劃為要在產品、事業模式、業務、制度以及人才五大經營核心領域實現突破，以高增長和高收益為中心，逐步完善事業結構，強化組織力量。

就產品來說，按照規劃，LG電子集中培育的新開拓產品，包括數字網路產品、智慧吸塵器以及利用磁電管技術的等離子照明系統等3個領域。LG電子的產品企劃部門已經謝絕新職員的加入，由各部門的具備最高實力、5年以上工作經驗的職員來組成企劃部門。LG電子產品企劃部門相關人員透露：“大概具備5年工作經歷的職員中，獲得最高評價（S等級）的職員才能被派到企劃部”。據悉，產品企劃部門的研發人員的待遇相當之高。雖然LG電子相關人員沒有透露具體數字，但也表示部分研發人員的薪水已達到一般職員的兩倍以上。

在組織結構上，LG電子把情報通訊營業部門和家電營業部門進行了分離，加強各自營業部門的專業性。為了使分散在各地的營業組織，運營的更加有效率，LG電子將中國地區分為華北、華東、華南、華西、東北五大區域進行集中化管理。在各個區域的重點城市即北京、上海、廣州、成都、瀋陽等地建立大分公司體制。五大分公司作為中國內銷事業的主體，是同時擁有許可權和責任的獨立經營體制，強化市場對應能力，積極推進本地化建設。