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是不是要適當休息了。”接著成吉思汗的話往下講，不管能不能休息，都要進行適當的溝通。你可以問：“大家是不是都累了，啊？”

嚴者，制度與賞罰也。家有家規，國有國法，軍隊有軍隊折作戰紀律，企業有企業的管理制度。嚴，就是要嚴格執行這些制度。有“法”可依，有“法”必依，執“法”必嚴，違“法”必究。如果有些制度得不到不折不扣地執行，不如廢棄，以免影響那些好的制度的可信度。而制度的執行，究其最有力者，必為賞罰，因此，賞罰均須按規定嚴格執行。

嚴可立威，而威與信緊密相關。因此，“智仁嚴”三者，彼此皆互有關聯，不可偏廢。只是在不同的大環境中，管理者個人不同的發展時期，稍有差異而已。

三、團隊成員

為什麼有些士卒可以以一當十，而有些士卒卻是十不足當一？這裡面有兩大基本因素在起作用，一是高漲的積極性，二是持續不斷的能力訓練。對團隊技術型管理者而言，把握好成員的門檻策略，即不要讓那些糊不上牆的爛泥巴進入團隊外，還要不斷激發其積極性同時進行能力訓練。

四、管理力

技術型管理者總是抱怨團隊的成員執行力不夠。其實一個再明顯不過的問題是，技術型管理者本身的領導力不夠，還有什麼資格去責怪成員的執行力不行呢？作為管理者，如果你處事不公，則員工必心不平；作為技術型管理者，如果你用人不力，則團隊之中必有事情失敗；作為技術型管理者，如果你待人不誠，則團隊之中必有爾虞我詐者……如此種種，皆高效團隊建設之大忌。《大學》有言：自天子以至庶人，一是皆以修身為本。作為技術性管理者，不可徒責於下，應先從反思完善自己開始。

五、執行力

管理不力是一大方面，員工不力也是一大方面。其實管理者與員工，各有各的執行，只是具體層次與內容不同而已，如果企業方面能做到職責到位，那麼各負其責將是最大的執行力。如果不各負其責的話，就要靠制度說話，因此，管理制度亦要到位，特別是獎懲制度要到位。在企業的各級組織的團隊建設中，亦是如此。

六、團隊規範

沒有規矩，不成方圓。每個團隊都應有自己的團隊規範。與企業的管理制度不同的是，團隊建設中的團隊規範更傾向於一種團隊成員的共同的心靈契約。一旦約定，非經修正或廢棄之前，務必嚴格共同遵守。

沒有團隊的規範，就談不上團隊建設，更談不上高績效團隊。一個技術型管理者，必須審慎、鄭重地看待團隊規範的建設與更新。在此過程中，提升自我，改善團隊建設的成果。

在高績效環境裡，技術型管理者與員工之間應該是一種開放的、互相信任的關係。信任是建立高績效組織的關鍵和基礎，有3個C可以幫助建這種關係：

七、團隊學習

真正能達成卓越的團隊，是善於學習善於營造學習氛圍的團隊。如果技術型管理者不善於學習，昨天的成功會讓我們躺下、沉醉，直至腐朽，失去應變能力；反之，昨天的失敗，會讓我們痛定“思”痛，潛心總結提煉，真正反省改善，直至付諸行動，一擊即中。

第四節　進行績效評估（1）

大多數技術型管理者會把績效考核和績效管理混為一談，認為填寫完績效考核表格、算出績效考核分數，發放績效工資就是完成了所謂的績效管理。其實績效管理的首要目的是提高績效，讓員工知道自己的績效狀況，然後管理者將對員工的期望明確傳達給員工，因此績效考核面談是績效考核必不可少的一個環節。

首先，技術型管理者透過績效考核面談可以進一步正確評估員工的績效。因為同一個員工，不同的管理者會有不同的評價；即使評價大致相同，但是不同管理者之間掌握的資訊也是有所差別的。技術型管理者對員工的評估只是代表他個人的看法，而員工可能會對自己的績效持有不同見解，如果技術型管理者將自己的評價強加到員工身上，無論評價正確與否，都將會影響員工的積極性。因此績效考核面談的一個很重要的內容就是及時肯定員工的成就和優點，從而對員工起到積極的激勵作用。有效的績效反饋可以使員工真正認識到自己的潛能，從而知道如何發展自我。

其次，績效考核面談能夠保證績效考核的公開和公正性。績效考核面談讓員工相信績效考核是公平、公正和客觀的，而不是懷疑它的真實性。員工可以提出自己績效改進計劃並向管理者提出需要的資源支援；技術型管理者和員工應該充分討論改