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牧民一樣主動尋找生存機會，這種遊牧化的市場形態決定了技術型管理者不可再任選工作的自組織性，而必須有意識地組織工作，即站在整體的高度上，尋求對各個崗位的更深刻理解，以便適應競爭激烈的市場。

三、聚焦關鍵

“聚集關鍵”原則也可以分為兩部分來理解：聚集原則與關鍵點原則。前者強調集中精力，後者強調聚焦到任務的關鍵點上。戰略學家馮·克勞塞維斯將軍說：“把你全部的人手、資源都配置到成功的關鍵環節，競爭優勢由此產生。”這正是此原則的最好註解。

SOHO中國聯席總裁潘石屹也說：“做事力求簡單，繁雜會讓我們陷入不能自拔的境地…能把簡單作為自己的世界觀，成為自己做事情的指導思想，這是走向成功的一個要素，你會在簡單中獲得成功的力量。”txt電子書分享平臺

第五節　技術骨幹到管理者的轉型原則（2）

這個道理大家都懂，但在現實中卻沒那麼容易做到。因為在現實工作中，技術型管理者的很多時間不屬於自己，他們的上司或者下屬很少給他專注的事情來關注真正重要的事情，他們的工作特點是常常被瑣事打斷。美國一項研究表明，一個人的工作被打斷了，當他再回到原來的工作狀態與深度時，所用的時間平均為十分鐘，很顯然這大大降低了效率。

提高腦力勞動者工作效率的基本原則是：聚焦原理，即不被打擾的大塊腦力工作時間。一個人可以連續工作三小時來完成某項任務，但不見得能在分散的六個半小時中完成同樣的任務，這即是差別。很多人失敗的原因不是能力不夠，而是因為精力分散，為瑣碎的事情耗盡心力。

四、利用優勢

很多從技術骨幹轉型成管理者後的思維模式是：一方面，他們關注開發新優勢，而不是利用現有優勢；另一方面，他們關注力度不足，而不是利用優勢。

當企業的文化變成批評多於鼓勵的時候，這樣的企業必然會造就出一批各方面能力都十分平庸的“綜合型人才”，而那些擁有突出優點同時又不夠完美的真正人才則慢慢被埋沒掉。這種局面的改變，技術型管理者的重要性不容小覷。

我們仔細觀察各類成功人物，會發現一個共通之處就是，無論是政界還是商界，無論是思想家還是藝術家，他們成功的原因都不是因為沒有缺點，十全十美，而是因為他們擁有突出的優點，他們正是用後天的努力來加強這些優點，以致這種優點變得非常卓越。

林肯總統在南北戰爭時任用格蘭特將軍的案例十分經典，此前林肯總統的用人標準是無重大缺點，但用此原則任命的三四位將軍都毫無建樹，最終林肯選擇了嗜酒的格蘭特將軍，任命他為總司令。當有人向林肯總統告狀說格蘭特嗜酒貪杯難當大任時，林肯卻說，他喜歡什麼酒，我倒想送他幾桶。結果格蘭特只用了一年多時間便打敗了南方盟軍。

始終瞄準員工的長處可以使不少人事制度工作成為多餘，人事工作變得精簡，成本變低也更有效。

所以，一個轉型成功的技術型管理者應該清楚地知道下屬的長處與短處，並將每個人安排到合適的崗位上，使其長處得到充分甚至超常發揮，至於短處，只要不影響其長處發揮即可。技術型管理者應該具有包容性、開放性與未來性，這是下屬揚長避短最強大的後盾。

五、學會信任

一根鐵絲可以在瞬間通電，而一根木條卻不會。信任的力量可以讓團隊的資訊流動一路暢通。但大多數企業在資訊傳遞中卻充滿了障礙與壁壘，相互間的溝通如在泥沼中前進般艱難，一個資訊不流通的團隊，員工們的熱情自然下降，工作效率也大大降低。很多時候團隊的成功取決於互相信任，而不僅僅只是平時說的動力、領導風格或企業文化，信任是堅實的管理環境。

技術型管理者首先要學會付出信任，才能收穫信任。信任是最好的激勵，不信是最傷士氣的毒藥，如果演變成公司政治，這相當於企業得了疑難雜症，一旦這種壞細胞擴散開來，企業最核心的精神難逃汙染的厄運，企業的命運將岌岌可危。

技術型管理者者要獲得下屬的信任要做到四點：管理者的成功屬於團隊；錯誤屬於自己；下屬的成功屬於下屬；下屬的錯誤屬於管理者。

中國企業家梟雄史玉柱擁有著令人豔羨的團隊，儘管經過大起大落，但誰也不能否認他的“嫡系”團隊極其穩固，對他不離不棄。史玉柱說，“最關鍵的原則就是我對他們真誠，只要你真誠了你在言行上必然會表現出來，就是內心是真誠的。很