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當然，要求管理經驗缺乏的技術骨幹能夠準確把握管理者的心態，這是非常急功近利的，因此企業需要一點耐心對被提升者進行適當的指導。指導方式一般有以下兩種：

角色輔導：充分意識到角色的調整，以及新角色的要求。公司指派專人幫助技術骨幹發現併發揮自己內在的管理潛力，並作出一定的轉變。

自我述職：述職不僅是對過去工作進行總結，同時還需要對未來工作進行展望。新上任的技術型管理者需要告訴大家自己未來的管理目標，公司也會對管理者提出管理方面的新要求，這就促進了技術型管理者對自身角色進行調整。

不管透過什麼方式，其重點就在於引導被提升者領悟管理者和技術骨幹的差異，關注做好“一個人”的事和帶領“一群人”把事做好的重要區別。

其次，管理技能拓展。

與心態轉型相比，技術骨幹管理能力不足的情況更為嚴重，這導致其管理職責無法有效行使。這裡有兩方面的原因：一方面，技術骨幹原來管理經驗不足。更重要的一方面是，技術骨幹不知道公司有哪些管理工具可以對他的管理進行支援。大多數企業沒有一套完整有效的辦法支援技術骨幹轉型，出現技術骨幹成為管理者之後對部門定位、崗位配置、部門協作關係不夠明確，所有工作都只能聽從領導安排，以致常常患得患失。

一個“成年儀式”的管理者轉型儀式有其必要性，“成年儀式”內容根據職位高低可簡可繁，然而以下方面必不可少：角色的職責和許可權、可行性的績效目標、新的管理能力要求、技術骨幹本身的任職展望。

完成心態轉變和技能拓展工作，轉型後技術型管理者就能在一個較高的層面和夯實的基礎上進行管理，剩下的工作就是在實踐中成長。

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第五節　技術骨幹到管理者的轉型原則（1）

古人云：學而優則仕。在當今社會，則是技而優則管或專而優則管。然而，很多技術精湛的技術骨幹被提升為專業技術團隊管理者時，卻不能很好的勝任管理者的角色。可見要想順利的實現從技術骨幹到優秀管理者的轉型，自然要先明確其中的原則，總結起來就是六項管理原則：關注結果、為公司謀福利、看本質抓核心、利用優勢、學會信任、積極正確思考。這些原則是組織管理的基礎，也是優秀企業的文化核心，更是技術型管理者必須要掌握的原則。這些原則的科學性與準確性讓很多“理論”成為了多餘。

一、關注結果

我們可以把“關注結果”這項原則理解為：管理是一種以取得結果為目標的職業，其評價標準就是目標和任務的完成程度。

現在的企業中到處都是不重視“關注結果”的現象：做事不求結果，追究起來總有大堆的理由；空談理念和構想卻沒有行動；技術型管理者有苦勞，有疲勞，就是沒功勞等等。關注點總是落在完成任務如何困難、自己又如何努力地工作等，也就是說：在思維模式中，大部分人更關注付出多少，而不是結果如何。

作為一名技術型管理者，更成熟的思維模式顯然應該是：既然公司每個月付給我薪水，那我應該為公司創造什麼樣的產出才配得這薪水呢？

海爾集團“日事日清”的企業文化正是此原則的極佳運用。前總裁張瑞敏聰明地將這一原則雜糅到一句簡單易流傳的口號當中，創造了一種結果文化。而後一句“日清日高”即每天提高1％的生產率，更是從另一個角度對此原則作了昇華。

二、為公司謀福利

這個原則的核心要點是：卓有成效的技術型管理者不是從自身的角度出發，而是從他們在這個職位上能為公司做出什麼貢獻的角度出發，去詮釋他們的職責。運用這項原則會讓技術型管理者的心態發生根本性的變化，既能避免那些損害組織績效的關鍵要素，還能為解決一系列著名管理難題打下了堅實基礎。

在現代企業中，充滿了各式各樣的專業人員，很多專業人員對其專業研究有一定的造詣，而對公司整體卻缺乏足夠的認識。如技術骨幹的興奮點是新的技術發明，但缺乏對市場的把握，從而難以做出引爆市場的產品。很多公司採用崗位轉換制來儘量減少這種障礙，但這種方法太過費時費力，還不能真正有效解決問題。此時“為公司謀福利”的宗旨就變得非常重要，尤其對一些技術崗位的管理者來說。

在現代組織中，很多公司需要像資訊草原中的