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在上一節裡我們談到技術骨幹必須要培養的整合性思維模式，是一個系統的解決問題的思路和策略。我們這裡要講的思維模式則是專業上的，作為資深的技術骨幹，多年來的工作一直要求他們以客觀事實為依據，以提供領先的技術為目標，造就了他們技術重於管理的價值觀。他們認為只有在專業領域中保持自己的權威，才能確立自己在公司的地位，所以不願意花費時間周旋在人與人之間、人與工作之間，更不必說花精力來平衡。並且，技術專案解決方案不需要對整個流程有太多的瞭解。但是承擔管理職責以後，必須要從全域性出發，思考整個工作如何部署、調動什麼資源、怎麼進行計劃組織和授權等，才能更好地提供支援或者解決問題。因此，當他們需要180度扭轉思維，輾轉在人員和工作的關係平衡之間時，就顯得突兀而迷茫了。

第二，親力親為的工作習慣

工作時，技術骨幹更傾向於親力親為，並要求能夠看到具體的資料、產品等實實在在的產出，而管理者的職責是帶領、協調整個團隊工作，利用好各專業的人才來為產出負責，強調集體產出成果。同時，技術骨幹會因為專業領域的權威而變得非常自信，習慣於單向溝通，不擅長傾聽，而管理工作則需要聆聽不同的聲音，理解各方所需，進而說服對方採取一定的行動。

第三，單一化的能力

技術骨幹更加專注於專業領域內的新動向、研究的實際成果，在專業能力的培養和提升方面投入了大量的時間精力。相對而言，在決策、溝通協調、戰略思考以及計劃組織能力等方面關注就比較少。因此，技術骨幹在向管理者轉型的過程中，能力的培養和提升是他們必須要研修的功課，管理層次越高，管理能力提升要求也越高。透過對多家企業的調研不難發現，技術骨幹都頭腦聰明、積極上進，但容易缺乏人際勇氣，不善於人際交通，戰略思維、計劃組織能力也相對較弱。

任何事物都有雙面性，所以技術骨幹向管理者轉變既有障礙，同樣也會有一定的優勢。儘管轉型過程中障礙重重，但是技術骨幹轉崗為管理者的優勢還是很明顯的：

第一，技術精湛經驗豐富

企業的技術骨幹大都技術精湛經驗豐富。因此相比其他背景的工作人員，他們對公司業務的理解更為深厚，不僅能夠緊密貼合公司業務發展的需要，還能夠站在行業前沿，為公司提供戰略研究建議。

第二，容易與一線達成共識

對於以技術為核心的高科技企業，進行產品研發、設定技術標準、規範業務管理流程、開發員工知識體系等方面工作是企業可持續發展的關鍵，這些工作需要多年專業工作的沉澱、總結和提煉。所以，由技術骨幹轉型而成的管理者在工作方法、思維邏輯與外行的管理者相比，更容易與一線形成共識，達成協作。

第三，快速反應準確應對能力強

技術骨幹大都是從業務一線成長起來的，深諳前線業務快速可持續發展最需要開展的工作，因此不管是擔任業務部門的管理人員，還是擔任職能部門的管理人員，技術骨幹在快速響應、準確應對上都具有及時準確的優勢。

管理者的職責是建立、建全各項規章制度。一名優秀的技術型管理者既是制度的設計者也是制度的執行者，是管理思想的核心所在；是策劃者和執行者的雙重角色。所以，不管是戰勝障礙還是利用優勢，從技術骨幹到優秀管理者的轉變還有一條很長的路需要走。

第四節　技術骨幹到管理者的轉型策略

要實現從技術骨幹到管理者的成功轉型，最大的問題是如何才能充分發揮技術骨幹的優勢，同時避免技術骨幹的劣勢，然後脫變成綜合管理人才。這就需要我們甄別哪些是最有潛力成長為管理者的技術骨幹，避免走彎路。

技術骨幹怎樣才能有效轉型為優秀管理者？分兩步來解決。

第一步：甄別“松鼠”和“雞”的潛質

西方有句諺語：“你也許能教會一隻雞上樹，但你最好一開始就找一隻松鼠。”同樣的道理，一個人是否具有管理潛質同樣是可以預先評估的。

目前市場上有一些測評工具，這些工具能夠有效幫助企業甄別具有什麼個性和能力的人更有潛力成為管理者。當前應用較多的個性和管理能力測評工具有DISC、PDP等，效果都比較好。此外，企業可以補充如行為面試、公文筐、案例分析、述職報告等其他測評方法，以對技術骨幹做全面的瞭解。

通常，一名技術骨幹整個測評下來需要3個小時，根