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時候，我們並不需要把事情弄得複雜，只要從各個角度去展示問題的真實所在就好。而有些管理者只會告訴你“管好自己的事情就行了”，於是，一個可能非常複雜的因果關係，就變成了由於原因A而引起了結果B的線性關係，殊不知中間忽略了很多重要的環節。　例如，公司的培訓主管做出了一項決策，由於A生產部門在過去的一個季度中，績效考核一直為C等，他透過調查發現，員工的績效不佳是由於個人的技能不足而造成的，因此決定對A部門的所有員工進行一次技能的培訓。但是培訓完之後，該部門下一個月的績效照樣不佳。在他做出這樣一個簡單的因果認定的時候，殊不知忽略了一些更為本質的問題。這樣一個不全面的因果關係的認定，不僅花費了人力、物力、財力，而且問題仍然沒有解決。　從這點上看，優秀管理者往往會理清問題的因果關係，把握問題中各個關鍵因素之間的千絲萬縷，然後再做出下一步決策，問題也就很容易徹底解決而不是做無用功。　步驟3：做決策　當你理清了決策中各個顯著因素間的因果關係後，接下來就要準備做決策了。但是如何決策呢？即使一個看似非常簡單的問題，在做出決策的時候也要決定很多小的因素。例如，要做出今晚看電影的一個決定，你至少需要考慮看哪部電影、去哪個影院、看幾點場？如果考慮的更周全的話，可能還會考慮離家遠近問題、出發的時間、走那條路不會堵車、停車方便問題等等，而做出這些細小決策的順序會影響到最終的結果。傳統的思維方式就是這樣將問題拆成很小的因素，然後逐個解決，雖然問題最終是解決了，但是，很可能這不是最佳的解決方案。可能從整體的角度來看，問題根本不需要這樣來解決。　具有整合性思維的管理者在決策時，不會先將一個問題化整為零，再用各個擊破的方法一一解決，也不會按特定順序解決。他們會看到問題的整體架構，包括部分如何組合成一個整體，一個決策如何影響另一個決策。

步驟4：定方案　通常，我們會接受一個爭議較少、較為折中的方案，這樣不會有太多的反對意見，看上去也好像是最佳的選擇。傳統思維的人不去考慮其他潛在的卻不引人注意的方案，而是從兩個均表現不佳的方案中，選出一個較好的，並無可奈何地說：“除了這樣，我還能怎麼辦？”　而具有整合性思維的優秀管理者並不會滿足於原有的兩種方案。他們會將方案暫時延期，要求團隊更深入地重新考慮各個因素，而後得出一個新的、更好的方案。甚至在新的方案出來後，仍不滿意，回到起點，重新開始分析。當最終得到一個令人滿意的方案的時候，與最初的“二選一”的方案比較，我們就會發現，如果沒有這樣一遍一遍的思考，原先的方案會給最終的執行帶來多大的損失。　整合性思維的結果和傳統思維的結果有著巨大的區別，這個區別也就是優秀管理者和技術骨幹之間的差距。整合性思維的人會最大程度地考慮潛在的可能性，能夠帶來新的思路和解決問題的方法，並且樂於接受改變所帶來的挑戰；而傳統思維的人會刻意地掩蓋潛在的解決問題的方法，幻想一些不切實際的解決方法，並且安於事物的現狀。　因此，整合性思維並不僅僅是少數人才有的天賦，而是一項可以有意識地培養的技能。技術骨幹可以有意識地培養和加強這種思考的習慣，來避免做出“非此即彼”的決策。

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第三節　技術骨幹到管理者的障礙與優勢

我們知道專業技術人員和優秀管理者都在各自的職業生涯中形成了自己獨具一格的習慣和作風。比如，專業技術人員更執著，更有鑽研精神，而管理人員更靈活，更善於合理利用優勢。從技術崗位提升到管理崗位，絕對不是請吃一頓“慶祝飯”那麼簡單。問題是，習慣了單兵作戰的技術骨幹，如何才能華麗轉身為統觀全域性的管理者呢？

審視一下技術骨幹在轉崗為管理崗位時可能存在的困難，或許就能找出一些解決之道。　總的來說，主要有三大障礙：專業領域的思維模式、工作習慣和能力培養偏向性。技術骨幹轉為管理者存在的困難：

思維模式 重技術輕管理的價值觀

工作習慣 習慣從個體角度出發，而不是從全域性思考整體；

喜歡獨立思考，親力親為；更傾向於表達、說服他人，而不是傾聽和影響他人。

能力培養偏向性 更加註重在專業領域縱深的發展；在決策、組織協調、資源調動和人員激勵等管理能力方面傾注較少。

接下來我們具體分析這三大障礙：

第一，侷限的專業思維模式