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有一桶。

第三，支持者

即使對下屬進行了充分的培訓，也並不能保證他們能夠將工作做好。這就需要技術型管理者及時給予支援，簡單說是給予扶持。扶持就是給下屬提供資源，創造條件，給他實踐的機會，讓他有發展的空間。“不下水怎麼會游泳”？而非“不會游泳怎麼下水”？支援也是一種培訓，必須以支持者的廣闊胸懷和開放心態來扶持幫助下屬。

第四，教練員

教練員具有兩個方面的責任：對員工需要根據特點分別制定指導方案；對團隊需要根據團隊目標和特點確定其位置、角色。打前鋒還是後衛？把後衛放在前鋒位置，很難找到球門；把前鋒放到後衛位置，容易自擺烏龍。合理分工，才不會內耗；人盡其才，方能最大效用。

介紹了管理者應該承擔的四種角色後，在實際工作中具體如何實施呢？培育下屬的步驟和要點有哪些？

培養下屬是管理者的責任，因此技術型管理者要清楚工作的目標與標準，知道下屬所需的知識、技能、態度，並且對下屬和部門的業績負有直接責任，義不容辭地承擔起培養和指導員工的責任。

在指導培育下屬之前，技術型管理者首先要清楚瞭解每個下屬的實際狀況，並且明確指導的基本原則。

技術型管理者對下屬的瞭解程度可以分成三個層次：

第一個層次是瞭解下屬的基本情況，包括學歷、年齡、畢業學校、工作經歷、興趣愛好等基本資訊。

第二個層次是瞭解下屬的性格和特點。對不同性格和不同能力的員工應採取不同的指導方法。相對而言，性格內向的員工不太表達自己的意見和想法。技術型管理者應透過認真觀察，對下屬進行及時的指導和幫助，並且在遇到困難時，給予適當的支援和鼓勵。

第三個層次是深層次的瞭解，就是了解下屬的內心世界。包括對下屬的價值觀、做人的原則、內心的想法等都深入瞭解。要做到這一點，必須認真觀察和經常溝通，真正做到知人善用，發揮下屬工作上最大的潛力和優勢。

培育指導下屬要遵守以下五個基本原則：

有效培育下屬是管理者的責任和義務。作為技術型管理者，在謀求自身發展的同時，務必要幫助下屬員工共同發展，只有這樣，才能帶領團隊更好的完成各項任務。

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第四節　善於給下屬鋪路

有人曾經下過這樣一個定義：智慧=經驗×反思2（平方），只是批評員工只能增長員工的經驗，員工的智慧成長最重要的是錯誤的反思。所以技術型管理者最重要的不是忙著批評員工而是要幫助員工進行錯誤分析，幫助員工反思將大大提高員工成長的速度，減少再次犯錯誤的機率。

作為技術型管理者，不光要會規劃目標和發號施令，還要學會給下屬修路，因為改進系統比目標更重要。善於“修路”是執行力文化的體現。

例如，一個平時善於分析問題的主管，在遇到問題的時候，也都經常引導下屬分析問題，並且對一些表面的問題進行深入的“同理可證”或“舉一反三”因果歸納分析，找出問題的根源，然後從根本上解決問題。這樣，當下屬遇到類似問題的時候，自然就能輕鬆搞定了。

企業文化的本質是價值觀和由此決定的習俗、習慣，企業文化所規定的路徑可以說是員工日常行為的“預設路徑”。例如：企業文化倡導創新，下屬在開展工作的時候會敢於創新和承擔責任；企業文化倡導保守，員工在平時的工作中就會“寧推不攔”，因為“攔”的職責越多，犯錯誤的機會就越大。

管理是以組織各種資源完成任務為使命的實踐藝術。管理的目的是創造井然有序、優質高效的企業生命力。

通常認為，如果一個人在同一個地方摔兩次跤，他會被人們笑為“笨蛋”，如果兩個人在同一個地方各摔一跤，他們會被人笑為兩個笨蛋。按照“修路”原則，人們正確的反應應該是：是誰修了一條讓人這麼容易摔跤的路？如何修正這條路，才不至於讓人在這裡再次摔跤？如果有人出錯，可能是個人的原因；如果有人在同一地方重複出錯，那肯定是路有問題。

曾經有一次我去拜訪一家公司，由於疏忽，差點撞上該公司高大明亮的玻璃大門。而過了不到半小時，我看到一個邊走路邊接聽手機的客人實實在在的撞上了玻璃大門。

前臺小姐忍不住笑了，那表情明顯像是說：“這人真是的，居然能撞上這麼大的玻璃，走路不用眼睛看嗎？”