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權不分散，公司就無法很好地進行管理。第四，老闆應積極地把體制化的權威轉化為影響力權威。比如，我投錢，我辦的公司，你要聽我的。我是總經理，你是副總經理，你要聽我的，這都是體制化的權威。如果因為你的貢獻、你說的做的，我們心甘情願聽你的，那麼這就是影響力權威。影響力權威是說你的等級的形成是人們自然心理接受認同的結果，而不是體制安排的結果。不要濫用等級帶來的光環，任何權威都有光環，會有很多人尊敬你。但如果濫用光環，最後肯定會損害權威。第五，員工儘量尊重等級，老闆應儘量淡化等級。這樣員工看老闆覺得可愛，老闆看員工也覺得可愛。等級有形化是武化，等級無形化是文化。

孫虹鋼：

穿的衣服不要比老闆穿的更貴，開的車不要比老闆開的更貴，這在有些組織機構是一種潛規則。老闆發言你聊天，老闆開門你下車，老闆夾菜你轉桌，老闆上聽你自摸……這種情況就是老闆淡化等級，你跟著淡化，給你竿子上臉了，這樣對雙方都不好。

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老闆用能力低的人可能性很大（1）

孫虹鋼：

柯達全球副總裁葉鶯參加我們的“2004人力資本論壇”時，提出一個問題：“如果你發現上司錯了，你會不會死諫？”有人答：“會，但我會策略地暗示老闆。”有人說：“不會，因為死諫沒有作用，死諫的結果是我死了”。

下屬表達出自己的能力比上級強時會有什麼結果呢？有一個建材公司的部門經理是老闆的親信，他的主意都是員工出的。員工覺得這個部門經理不行，後來與經理發生直接衝突，還跑到大老闆那裡去告狀。結果是，這個員工辭職走人了。有這種不服心理的員工挺多的，站在老闆的角度看，其實會覺得持這種想法的員工挺愚蠢的。在老闆眼裡，也許這種職位安排就是有意識的，老闆就是要用那個中層經理來篩選資訊。他比較穩定，不會出歪主意就可以了。

袁嶽：

老闆用能力低的人可能性很大。第一個原因，老闆喜歡他身上除能力之外的其他因素。比如，這個人能力雖低，但穩重，有的老闆不喜歡愛冒險的員工。還有可能性是老闆選一個人罩著三個能力都很強的人，讓那三個人誰都不出頭。在這種情況下，員工要做一個衡量：你是不是具備頂替這個中層的條件。

第二個原因，這是一種歷史格局。人家先來了，佔了位置，已經當了主管、副總。如果你是後來的，再能幹也要有考察過程。自我感覺有能力的被踢出去的可能性也很大。有能力的人態度不好，比沒能力、但態度好的人機會還小。能力差可以培養，品德差難改。能力和實際做法不是一回事。老闆一看態度，二看實際成績。員工只有一方面成績是不夠的，要累積若干方面的成績。累積一定業績後要看兩個東西。第一，你的業績是否有足夠的透明度能夠報告給老闆。如果這個體系暗無天日，你沒有出頭之日，那麼就是這個體系有問題。第二，你需要評估各種可能性。如果你有合理的意見和建議，先給主管。主管可能能力不足，但善於協調，會主動讓位，或推薦你到合適崗位上。但主管如果妒賢忌能，員工可以打小報告。

任何人才都要接受現狀，把能力和可能性轉化為現實。首先尋求框架內的認可，如果不行可以使用突破框架的方式。突破不行，可以走路。

孫虹鋼：

一個人在企業中扮演的角色，老闆是明白的。在企業發展的過程中，這種角色錯位是有可能發生的。如果你能力很強，那麼老闆除了看能力，還要看你能不能成為團隊合作伙伴。下一步，看你能不能成為高效率的管理者、有魅力的管理者。再進一步，能不能成為推動變革的領導者。不同階段，你有不同任務和角色。你覺得受壓制或委屈時，也許大老闆在看你的處理辦法。這時候，你能否清楚地認識到你應該做什麼。受了委屈，如果能扛住，明天可能就會加薪。

袁嶽：

一般產品市場分三種：投機市場、特權市場和完美市場。企業內部人才成長過程中也包含這三個市場。第一，投機市場。比如，由於某種原因，老闆迷信“海龜”。老闆說：“只要是“海龜”，就讓他當總裁。”當企業管理水平特差時，這種賭博可能就成功了。這就是一種投機市場。第二，特權市場。比如，你是老闆戰友的孩子，老闆用你。這是特權市場。第三，完美市場。它是按市場表現決定你的地位。比如，你拿了三個大訂單，佔營業額的60％。老闆讓你當VP。在市場營銷中，首先確定什麼產品、有什麼定價。