第6部分(第2/4 頁)

，自覺去做，而不覺得是文化了。它已經成為了融化在員工血液之中的東西，真的成為習慣了。

袁嶽：

有些企業的標語和口號上牆、上桌、上房頂、上橫幅。但我們發現，這些上牆、上桌的企業並沒有什麼文化。另外一些氛圍好、員工素質好的企業，牆上也沒有太多標語和橫幅。在把文化變成簡單形式的時候，它們通常不一定是文化。

孫虹鋼：

有一家水泥公司，一進門，就看到大廳裡供著一尊彌勒佛，走廊和各個辦公室都掛著橫幅，內容基本都是老闆的各種題詞、語錄，比如，“滑鼠加水泥”，“以水泥為支柱，以文化為依託”，那都是老闆的格言。這家公司每天早晨八點上班之前要提前五分鐘念一遍宣言，類似“我志願加入公司”等等。這是文化嗎？有點兒讓人受不了。

袁嶽：

這就是我所說的“武化”。對於低層次的加工企業，武化特點的文化可能或多或少還是有效的。在聯想公司發展的早期，在柳傳志時期，規定遲到要罰站五分鐘。楊元慶時代的管理更柔和一些。不同層次的公司，適用的文化不一樣。在一個朋友的公司裡，牆上掛了這樣的書法：“做大事，懷童心”，你會感覺這句話講得有文化。如果你講一些最高指示之類的話，一聽就讓人覺得沒有文化。人憑著本心、良心和直覺來判斷有沒有文化。對於文化，很重要的因素是感召力，要讓人心嚮往之、跟隨之、願意為它做些事情。能打動人的文化一定是具有凝聚力和號召力的。

企業的口號上牆、上桌、上房頂、上橫幅，可能不是文化，是武化（2）

孫虹鋼：

判斷一家公司是不是有文化，可以看普通員工是不是願意向別人介紹公司。企業文化可以外化。

袁嶽：

外人感到員工充滿激情，這也是企業文化外化的表現。蓋洛普公司創立的“蓋洛普路徑”就強調了員工敬業是擁有客戶忠誠的關鍵，而客戶忠誠是公司實際利潤穩定增長的關鍵。

書　包　網　txt小說上傳分享

員工不要以為喊“元慶”了，你就與楊元慶沒有等級了

孫虹鋼：

這提出一個問題，老闆要不要當得像老闆。傳統企業等級明顯，一般在這些企業能看到詳細的組織結構圖。現代企業實行扁平化管理，減少等級，其實老闆在心底還是覺得應該有等級，而有些員工真的會聽信這些話。比如在聯想，楊元慶說，請叫我“元慶”，不要叫我“楊總”。有的員工以為喊“元慶”了，就真的沒有等級了，其實不然。

一次，微軟上海技術中心開會時，唐駿向總裁鮑爾默彙報，每人有五分鐘時間彙報，唐駿覺得，那麼多人，鮑爾默未必記得我是誰。後來，他去美國參加微軟的一個經理人年會，會是在一個大的運動場開的，鮑爾默被人簇擁著經過唐駿身邊時，跟唐駿打招呼說，hi；　Jun。唐駿說他當時非常感動，骨頭都酥了。這之後，他就把這種用語言來製造沒有等級的感覺的方式運用起來。有一次，他在電梯裡遇到公司的一個程式設計師，跟女朋友在一起。他叫出這個程式設計師的名字，隨便問道：“你們專案進行得怎樣？辛苦了！”第二天，他收到那個員工寫的很長的E�mail，說他女朋友極崇拜他自己，說微軟總裁能叫出他的名字，說明他在公司很重要。這樣，在很短的時間，唐駿就極大地提高了這個員工的忠誠度。但聰明的員工應明白等級的存在，心裡有等級，做老闆希望的正確的事情。

袁嶽：

以前，我跟弟兄們一起幹活，完全沒有等級觀念。後來聘請了一些人，他們認為應該有等級。這引起一些衝突，員工覺得袁嶽都跟我們沒等級，你怎麼跟我們有等級？後來我就覺得組織擴大時，如果沒有等級，很多事情很難辦。等級是必要的，但運用方式有講究。

我總結了關於等級的五個規則：第一，從老闆來說，等級應該形成一種形象：老闆只是革命分工，老闆不能無所不管，要清楚老闆管什麼。如果老闆什麼都說了算，就沒法分清老闆和企業的關係。第二，老闆也是一個人。只有把老闆當成一個人，員工才可以提出不同意見。員工對老闆過於推崇時，就不把老闆看成普通人了。老闆做一些普通的事情，比如叫出一個普通員工的名字，員工都會覺得意外。老闆做錯了事，員工的反應也會有意外。第三，老闆不是絕對權威。老闆不是代表所有正確的觀點，老闆只是大家接受的制度的執行者。現實中，很多時候老闆高於所有的事，享有絕對權威，也承擔責任。責任不分散，授