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袁嶽：

這個制度是從大學裡學的。在哈佛，老師請學生吃飯是學校出錢的，不吃白不吃！

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空降兵，實踐證明很少有成功的

孫虹鋼：

空降兵有四個定義。第一，空降下來之後，需要一段時間來提速，加速度比較慢，有一個系統相容問題。第二，空降兵成本較高。通常需要用飛機運過來，還要有傘具等等，可能是一次性消費——如同獵頭費啦！第三，空降兵通常得不到本地團隊的認可，認為你拿著再好的地圖也沒我們腦子裡瞭解的多。第四，空降兵是來完成臨時、階段性任務的，任務完成後還是要走的。在創業階段，從外面請人難，主要是自己做。在形成自己的文化時，大家一起成長，不適於空降兵。當企業需要變革時，適合用空降兵。IBM請郭士納，惠普請卡莉，用友請何經華，應該說都是為推動變革。用友當時要從財務管理軟體轉為ERP（企業管理軟體），公司內部原有體系不支援，程式設計師無所謂，中層幹部對此不明白、不支援。用友就從外面聘請了何經華。何經華要求五百多萬年薪，王文京同意了。王文京成立一個公司，把何經華搞不定的人轉到那個新公司。這像柳傳志搞個聯想控股，把楊元慶和郭為搞不定的老人都放到那家公司去，自己管。後來，何經華將ERP賣了兩百多個訂單。這兩百多個訂單是定時炸彈，何經華離開後，服務是否跟得上很難說。

袁嶽：

如果空降兵只是用來完成任務，那麼之後會是個麻煩。在軍事上，空降兵的作用是戰略性突擊，戰術性支援。在推動變革的關鍵時刻以及遇到特殊困難時，都可以空降點兒專門人才。公司的真正持續穩定發展需要形成穩定的中層，如果指望空降解決所有問題，恐怕空降的已不是“空降兵”，而可能空降的是投資者。對於在根本上改頭換面的工作，空降兵不行。要想讓業務在規模上進行提升，空降兵作用較大，主要是空降兵有系統相容的問題。把有想法的放入沒有想法的體系中，被滅掉的可能是有想法的。空降過來的整個想法和原來的想法不相容，很多時候，大老闆想要的是改良，而不是徹底革命。到革命的時候，大老闆原來的管理層和內部員工反彈都會很大。你要把原來那一套完全改變成新的，大老闆擔心會被控制，失去控制權。

空降兵不是絕對不成功，但他要成功必須是系統整合高手、改良高手。他要讓各方面的人都有安全感，至少使反對勢力降到最低限度，要讓大家都覺得是利益獲得者。實踐證明，空降兵都沒有成功。因為空降兵不理解體制內的利益分配潛規則，結果，通常死的不是體制，而是空降兵。

孫虹鋼：

空降兵與老闆的關係很微妙。老闆說：你是我請的人，空降到這裡。你應該是公司的保姆角色。如果空降兵說：“放心吧！我會把這孩子當成自己的來照顧的！”那麼，孩子爸媽就會擔心孩子將來只認保姆，不認爸媽了。現實中確實有中層造反的情況，例如，某上市公司大老闆只是個人最大股東，確實有中層聯合小股東把老闆踢出去的。

袁嶽：

空降兵與大老闆之間有駕馭之道的問題。如果大老闆駕馭得不好，那麼外來的和尚可能會把本地的方丈都替換掉。國有企業為什麼可以要挾政府？因為資產專有化程度越高，越有控制權。假設空降兵成功地置換了系統，他的知識專有化程度升高，則是老闆的威脅。藉助外來的力量做大做強，孩子可能只認他不認爸媽了。帶團隊來的空降兵，老闆要特別警惕。大型企業中，領導藝術很重要，否則變革的結果是領導倒黴。專有化程度越高，具體經辦人的控制力越強。中層也有專有化的問題，在大客戶銷售中，如果銷售員能力很強，客戶就認這個人，他跳槽後就會將大客戶帶走。

家賊、外賊都要防。在優秀的制度下，壞人幹不了壞事。在不良的制度下，好人也幹不了好事。用得好，好人壞人都是你的夥伴。如果你瞭解對方的理念，但如果對方的套不行，而你的套行，你就可以超越他。擁有更優越的系統，就是後發優勢。

關鍵員工變成關鍵管理者

孫虹鋼：

空降兵是關鍵員工，關鍵員工的留、走、用、管都有一套方法。我們做了一個調查，誰是你企業的關鍵員工。評分最高的是能夠不斷地為企業發展創造價值的員工，評分最低的是曾經為企業作出貢獻的前關鍵員工。卸磨殺驢啊，其實道理大家都懂的，可攤誰頭上時，還是有點難以接受。

袁嶽：

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