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決定發展的因素。但從老闆和員工來說，都沒有把中層放到一個重要的地位上。一些老闆具有中層化的特點，比如，老闆本身是從基層幹起來的，習慣於直接管具體的人和事。一些基層有中層化的特點，基層員工拍老闆的肩膀，不拍中層的。

建立有威信的中層需要強調兩點，一是設立報告線，二是容許中層犯錯誤。

關於報告線，對於一個小型組織來說，是否有中層，問題不大。建造一個小房子，不需要承重牆。但是要建人民大會堂，就必須有承重牆。企業能否規範化地健康發展，在於建立強有力的、有威信的中層，高層要樹立中層的威信。下面的人也有權力向高層報告，但那些是小報告，只能作為參考，大部分情況只作為例外和特殊情況。問責、問權、問利都要落實在中層身上，高層應直接面對中層。如果基層覺得：事情是我乾的，跟中層無關。老闆此時站在中層角度說話：對啊！中層是沒幹什麼，就吆喝。但吆喝就是他的工作。

要給中層犯錯誤的機會，如果老闆全部監控，就不能建立健全的中層。要定出中層的目標，在這種情況下，他做的好一點差一點，都要讓他有獨立的空間。有些中層發現，還真不能完全按照老闆說的來做。如果中層有了錯誤，只要不嚴重，老闆就應該儘量為中層說話，培養、維護中層的權威，站在中層的角度思考問題。如果中層沒有損害大的利益，是在合理範疇內的錯誤，老闆就應該維護中層。強有力的中層，如果能獨當一面，就能讓企業健康發展。

孫虹鋼：

創業團隊可能會跟不上企業發展。華誼兄弟董事長王中軍就曾覺得，打天下的弟兄跟不上發展。因為每一箇中層做的是他的那一部分事情，而且是被要求急功近利，當時出結果的。而老闆呢？資訊量大，能夠從容地多看幾步，他的高度就一直在提高，中層可能跟上不上老闆的心態發展。老闆是不是應該讓中層走出去，以便跟上企業的發展。給中層的忠告：在下層面前要維護老闆的形象，在老闆面前要維護下屬的形象，不要把下屬暴露在老闆的槍口下。中層碰到老闆越級，可以用一定方式表達意見，不能助長老闆這種習慣，否則中層容易被架空。作中層需要培養責任心、策略心，但不要總是超出老闆的要求。只要一次超能幹，以後老闆就要求你永遠都能幹，覺得你永遠都行。我們可以畫一個詳細的分析表，呈現出中層大概需要處理五十多種內外關係。比如工作內、工作外，生活內、生活外、上級、同事、下級，家人、同學、朋友，競爭對手、合作伙伴等等。做中層真的很不容易。

袁嶽：

中層中立化很重要。在公共管理領域中，公務員的地位是中立的。總統、部長換來換去，但不影響公務員的工作。在經營管理中也應該實行中層的中立化。在公司中，中層分管不同的範圍，有些中層喜歡用自己的人，因為自己人明白自己的心意，理解自己的語言系統，符合自己的要求，好用順手。站在大老闆的角度來看，用中層自己的人在長遠上讓公司不穩定。一個公司被劃分成幾個山頭，這裡面會存在複雜的公司政治。有些中層在跳槽時，帶著自己的一幫人投奔到另一個門下。這就像解放前的“拉桿子”似的。一幫人（“杆子”）一會兒投奔國民黨軍隊，一會兒投奔日軍。這個“杆子”是有問題的。

公司能否有發展取決於老闆，能否健康發展取決於中層（2）

如果中層山頭化，那麼老闆對中層的不信任感就會加劇。公司的中層應來源於專業、來自內部培養。也有例外，比如很多公司新建資訊管理部門，其人員要從外面招聘。管理線上要儘可能將中層中立化，如果中層立山頭，基層就可以利用他。如果中層是憑著本事、業績、威信，從業務中打拼出來的，管理上是專業權威，那麼員工利用小報告離間中層與老闆的關係、利用中層的可能性就會減小。承重牆的中立化，有助於企業穩定。

少數高管可以空降，中層最好是內部培養起來的。業績好的上市公司，他們都擁有很好的學習模式。員工不斷進修、學習，發展空間較大。最好公司的高管不是空降的，最好的公司是有穩定、上進、內部成長的不斷學習的中層。在基層中培養中層，在中層中培養高層，高層中某些稀缺資源從外面找來補充。UPS的幾乎所有中層、高層都是開卡車出身的，從基層到中層到高層都是。

孫虹鋼：

寶潔（P&G）只招本科生，並實行導師制。新人進入公司後，公司會安排一個資深員工帶著他，像師父帶徒弟一樣。師父不是你所在部門的，公司還出錢讓師父請你吃飯。