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2，50％打到了基建上，就是汙水處理、高速公路、地鐵這些建設，30％是做地產的，還有20％是做金融服務的，比如基金、擔保業、證券業、保險業、期貨、投資銀行這些東西。

我們做了這樣一個像是足球隊的矩陣：5是防守，雖然利潤比較低，但是有長期的現金流；3是地產，2就是金融服務。這樣的矩陣是一個高度市場化的概念，地產和金融週期性非常強，2007年~2008年這一年，我們這兩項有22億利潤。

蘇小和：你的理論構成是哪些？

劉曉光：理論方面，當年對《資本論》很熟。後來我學習的是商業經濟，再後來主要是投資、融資。

蘇小和：工具性多一點。

劉曉光：工具性、實用性多一點，真正的宏觀經濟學理論少一點。

蘇小和：但我感覺你也很懂宏觀經濟。

劉曉光：也懂宏觀經濟，因為我經常跟大學的教授們聊天，我也兼任幾個大學的教授，一兩個月開一次宏觀經濟研討會，跟學者們交流，而且本身我也關注這個領域；但目的還是實用的、工具型的、實戰型的，跟企業息息相關的。

蘇小和：你描述的5—3—2的矩陣，這個多元化的格局是被逼出來的，還是有意為之？

劉曉光：是有意為之。為什麼？中國的第一個特徵是經濟週期太強，第二是宏觀的環境對行業影響很大，如果政策打壓地產地產就不行，突然打壓金融金融就不行。

所以，一個好的投資集團，一定是相關多元化的，絕對不是一元化。壟斷才能一元化，而一般非壟斷市場的投資型企業，一定是相關多元化的，這是最好的商業化的結構，在現如今的中國是這樣的。因為世界市場投資週期不斷變化，20世紀90年代投消費品，後來投資電力，後來是交通，然後是IT，再後來是通訊，然後又回到地產。它是來回不斷變動的。

劉曉光的歷史觀（12）

在中國的企業裡，去年做地產和證券的比較慘。我們有基礎設施這項業務，情況就好很多。

蘇小和：但是有一個問題，你看西方的大企業，90％都是專業化程度很高。

劉曉光：不，GE也是多元化的。

蘇小和：但是它幾乎在每個行業都做到老大的地位。

劉曉光：對，這裡有幾個特殊情況：首先，美國的法制環境非常穩定，智慧財產權保護得非常好；第二個，美國已經有幾百年的市場，已經形成了營銷渠道、品牌渠道；第三個，它沒有處在中國這樣一個高速發展時期。可能主要原因是中國有特殊國情。

蘇小和：你覺得在中國做多元化好一點。

劉曉光：相關多元化，或者是三元化、兩元化，不要太多了。

蘇小和：你們的團隊在管理上跟得上嗎？

劉曉光：跟得上。為什麼？它們都是上市公司，中外合資企業比較多一點，都是股權管理，不像過去全是國有企業的子公司。它們都是規範化的、治理結構比較好的上市公司、對外合資企業，它是一種專業化的管理方式，這些都很清晰。我們的結構是：根部是國有企業，下面是上市公司，旁邊有好多中外合資企業，這邊是三個國有企業的子公司。

蘇小和：股權比較多元化。

劉曉光：下面的公司股權比較多元化，核心資產都在下面。

蘇小和：這應該是最近幾年發展起來的一種新型企業模式？

劉曉光：新型企業模式。也想把上面多元化，但是多元不了。一個是太大了，一個是定價問題。我們本來是國際私募接近成功了，後來卡住了，為什麼？我有幾個上市公司，原來上市公司淨資產加一倍，後來他給你規定按照上市公司市值乘以90％來標價，那別人的資金就進不來了。

蘇小和：你投資這塊是什麼模式？做PE（私募股權投資）嗎？

劉曉光：很少做PE，我們主要是產業投資，產業加投資；主要產業是地產業、高速公路業、水業，加上一部分投資。所謂投資，比如說股票市場中大的重組、併購動作。PE我們做得不大。

蘇小和：更不做風險投資？

劉曉光：風投就更不做了。可能類似我們這種大的國有企業，將來的道路一定是主業加投資，這是一個商業模型的轉變。

我曾經設想過一個很偉大的商業模型，沒有實行得通。中國的企業事業部制也好，或者說部門管理制也好，管理很多企業。我當時的設計是打亂這個模式，實行一個