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新的商業模型。當時我最早提出了150億、150人、佔領150個城市，但這裡會出現風險。我設計了六個平臺，一個叫資訊蒐集平臺，一個叫專案評估平臺，一個叫資金排程平臺，一個叫追蹤審計平臺，就是任何角度都在我這個平臺裡轉。當時我設計好了，如果當時要做的話，我們資產這一塊可能達到上千億。那時候一畝地的價格很便宜，拿幾千塊錢可以佔一大塊地。但是有一個問題，我哪兒找這150個董事長啊？

蘇小和：人力資源的問題，說白了最核心的還是人的問題。

劉曉光：還是人的問題。

蘇小和：你的思路特別清晰，很有激情。

劉曉光：有點激情，但是現在有什麼問題呢？這一代企業家年齡比較大，我都54了。

我們需要改革的聲音

蘇小和：你曾經也遇到過一些麻煩事，你現在看上去很淡然，看上去氣色很好，滿面春風。

劉曉光的歷史觀（13）

劉曉光：因為只要你是在迴圈，在做生意和經營的過程中，肯定會遇到各種風險，有些會是你肯定想不到的。

蘇小和：你的心態很好。我對張文中的印象也很好，他很有才氣。從一個賣小菜的攤子做成了那麼大的物美集團，他現在的狀況很讓人無奈。

劉曉光：他確實很聰明，也很年輕。他也是得益於中國改革的這種大局。我也說過他這件事。他把國有企業拿過來，就把它私有化了，這並非不可以，但一定要符合法律。其實還是方法有問題。因為你是在一種環境下生存，如果出現了很多不規範的東西，你肯定在這裡邊會有各種碰撞，這是避免不了的。

現在中國企業下一步發展我看了看，大概有這麼幾個大的問題：一是改革還要進行，不改革，不進行機制上的塑造，在一個水平上可以走，再往上肯定就走不動了。

蘇小和：碰到天花板了。

劉曉光：第二個，要搶佔世界經濟的制高點，要鼓勵中國企業。要創新，搶佔制高點。IT這一塊已經過去了，中國也趕上了一部分，但是基本上是由美國主導。這次的綠色經濟，我估計會是歐洲主導，我估計誰的起點跟他們一樣誰就發財了，就會在經濟利益格局的變化中掌握主動權了。第三個，還要在中國企業中提倡產業報國、民族自立這些觀念。

蘇小和：還需要有使命感。

劉曉光：要提倡使命感。第四個方面，應該提倡更多企業做一些公益，改變企業家心靈中的問題，體現更高的精神價值。

再一個，要向西方大企業學習。人家一百年是隻駱駝，咱們都是小兔子，還要跟它們學。它們的管理技術、戰略願景、方法制度、機制塑造、市場的營銷技術、品牌渠道，都得學。現在我們所謂的世界500強是多少個企業集合成為一個大企業，才進到500強。而西方發達國家的企業是單個的企業較量，那不是一樣的概念。

要改革的內容就很多了，肯定將來還是要解決一個產權清晰、治理結構清晰的問題。另外，中國企業還是要走國際化之路。國際化並不是合資了就算國際化了，要有國際化的資本、國際化的人才、國際化的機制、國際化的市場和國際化的營銷渠道，這些是一體化的。

蘇小和：國際化包含的內容的確很多，不是簡單的概念。

劉曉光：這是一個思想觀念。比如芬蘭，它是一個森林國，也是造紙大國，但是它自己的森林並不動，它90％的造紙廠是建在其他國家。所以，這次金融危機是最大的投資機會，比如在礦產、水源、林業、品牌、渠道各個方面，最好的搶佔資源的機會不能喪失了。

蘇小和：全球金融危機爆發之後，是中國經濟轉型很好的機會，可是我們的政府沒有考慮這些，還是在考慮就業，考慮小問題。

劉曉光：這有兩個問題，一個是4萬億的龐大投資掩蓋了這些問題。第二，政府更多的關注點在民生上，就是這些就業問題、社保問題。

蘇小和：可是民生方面也並沒有做到最好。

劉曉光：最關鍵的問題是，我們沒有真正做好準備，沒有將這個機會上升到國家戰略層面。當年日本有個拓殖銀行，在美國經濟不行的時候，日本有一段時間很活躍，鼓勵大量企業進軍世界市場。

蘇小和：就是進行海外擴張，那個時候日本幾乎用10年時間就把美國市場佔領了。

劉曉光：後來也有學壞的企業，叫“五鬼搬運”。比如你給我10億美金，建一個球場或者酒店旅遊區，當拿到10