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只有田溯寧自己清楚。至少今天有人敢拿田溯寧開刀，無視田的貢獻與利益，就說明田溯寧的大背景已是不復當年了。

生活再一次印證了上述常識的正確。2002年，*業大規模重組開始，原中國網通（小網通）、原吉通及原*所屬北方10省*組成了網通集團。田溯寧任重組後的中國網通集團副總裁，負責管理國際業務。表面上看起來，田的陣地在擴大，但影響力卻在縮小，他再也不可能像在“小網通”裡那樣一個才華橫溢、指點江山的人了。聰明的田溯寧顯然也看到了這樣的發展態勢，他開始嘗試用國際化戰略思路倒逼體制問題。比如他主導的中國網通香港上市，就是試圖用國際化公眾公司的制度設計影響國內的企業制度；比如和李澤楷的電盈聯手，則是希望找到股權意義上的制度性制衡，甚至可能希望像李澤楷努力走出李嘉誠官商模式那樣，帶領網通走出國有企業模式；比如與西班牙電信合作，是希望中國網通從此擁有更加開闊的世界性目光。這一連串的動作，顯示田溯寧還是在用自己的個人性格和商業視野改變企業。問題在於，高達20萬人的巨型網通，有多少人能理解並支援田溯寧？或者說，即使眾人都看到了企業的巨大變化，又有幾個人願意認定，這些變化就是田溯寧一個人所為？

官方的說辭俯首即是。歷史從來都是人民創造的。但田溯寧海外遊歷多年，顯然對集體和個人之間的微妙關係不太在行，因此，他用他的激情對國有企業的內在邏輯做出了一系列誤判。

比如，田溯寧不認為CEO就是最後在各種檔案上畫圈的那個人，也不認為所有事必須在他那轉一圈。公司內部日常運營的很多事他都授權下去，他的精力主要放在和投資人溝通等層面。可是，在一個標準的中國人看來，萬千權力在一身，才是成功的領導人偉大的品質。

比如，田溯寧向來具有濃厚的責任感和道德感。他曾深入可可西里去保護藏羚羊，也曾走進偏遠的西部村莊援助寬頻學校。他在西方國家看到那些*的人們手舉著牌子，上面寫著自己的訴求，總是抑制不住感動。在家裡，他甚至對自己的孩子浪費糧食大發脾氣，因為他有一次發現，兩個美麗的女兒竟然拿著麵粉團打仗，這讓從小生活拮据的田溯寧難過了好長時間。　。　想看書來

李彥宏的底線（9）

還比如，田溯寧總是過於相信像他一樣的海歸人士，本土人才——尤其是在國企內部積累了長期經驗的人才，總是進入不了他的視野，久而久之，田溯寧似乎形成了自己的小圈子，這在中國人成堆的世界裡，算是大忌中的大忌。

有誤判的不止田溯寧一人。很多網通的員工認為自己所在的企業是一個外企，是一個充滿新鮮與活力的新型運營商，是有別於其他國有電信運營商的新型企業。事實上，中國網路是再典型不過的國有企業，田溯寧地位消減之後，立即就有網通高層打出了向*學習的口號。

田溯寧的問題就在這裡：他當初切入中國國有企業體系，顯然是認同了國有企業的制度規則，但他後來的一系列動作，卻是與國有企業格格不入的現代企業方法論。田溯寧從一開始就把自己置身於一個巨大的悖論之中。其中的選擇似乎是二元結構：要麼田溯寧從一開始就認同體制，入鄉隨俗，放棄自己的價值判斷，要麼，他從一開始就站在清晰的現代企業制度層面，所有工作都堅持國際化、制度化、市場化。但田溯寧沒有勇氣、也沒有空間做出這樣的選擇，他選擇的是中庸之道，是左顧右盼。一方面他要食舊體制之利，一方面又想在舊體制中折騰出新花樣。田溯寧的故事告訴我們，在產權不清晰的背景下，尋找企業家的發展空間，可能性不大；在一個臃腫、龐雜的國有企業內部，張揚自己的個人價值體系，不在短時期內迅速入鄉隨俗，一不小心，就可能被眾人當成食洋不化的書呆子。

所以，我們現在可以理直氣壯地得出結論：田溯寧的網通結局，事實上是中國國有企業制度改革的又一次失敗；一個連田溯寧都無法容納的國有企業體系，無疑是沒有出路的，它所有的希望只能是抱殘守缺，只能是藉助政府壟斷搶奪市場，而這樣的企業體系如果繼續成為主流，最終的結局將是壟斷勢力更加強大，市場容量更加弱小。而一個市場容量持續不足的國家，它持續發展的能力是值得人們抱以足夠懷疑的。 我所有的工作，是想讓人們

自由地獲取知識蘇小和：網通現在完成了它歷史的一幕；重新徹底回到了舊體制上，本來就不充分的一點競爭局面完全被否定，完全被阻斷了，我想你八年的網通生涯，這個時候應該好好總結一下