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蘇小和：就是制度設計不一樣。你怎麼看王石？我曾經問過他：在萬科做了十多年，為什麼沒有去嘗試管理層收購，讓萬科成為一個全球企業，為什麼沒有走這一步？是不是因為與他個人抱殘守缺、不敢有很大的動作有關係？他說了一堆的理由。

劉曉光：他主要還是想只做一個職業經理人就算了。

蘇小和：那是他的個人定位決定的。

劉曉光：是個人定位。他可能沒有進行過更深層次的改造，他可能覺得自己也沒這個力量。

蘇小和：但是我覺得他是有機會的。首先他在深圳這樣的地域，其次他涉及的是房地產行業。很多房地產公司都是私有企業，為什麼他不可以做？我覺得你這句話很有說服力，他本人的定位可能就是想做個職業經理人。

劉曉光：實際上，中國的企業家沒有不想進行改革和創造企業制度的，大家都在想這件事。五年前，我們曾做過一個最大的嘗試，用的是國際思路，引進了KKR等國際企業從根部上改造我們的企業，使它成為一個資本、機制、經驗、市場統統國際化的企業。股權是混合制，相當於國際化的企業，這樣改造就與以往完全不一樣了。我就是把檔案放在你這裡，我可以摘了帽子。但是大多數國有企業不會這麼想。他認為這是一種官銜、一種待遇，因此改革的阻力很大。為什麼呢？實際上現在的狀況又回來了，在2004年以前要求我們的二級企業全部改善，這是黨中央的精神，國家要改革機制，但現在基本上又走回來了。當時國有一股獨大，國家說要堅決把它消滅掉，現在不提了吧？又回來了。　電子書　分享網站

劉曉光的歷史觀（9）

蘇小和：我曾經跟任志強聊過，我認為他的思維絕對是市場化、自由化的，他的方法可能也是這樣的，但是他的機制和企業制度是國有的，我想讓你解釋一下這個矛盾現象。

劉曉光：他沒辦法，任志強在華潤的時候，華潤是一箇中外合資的上市公司，基本上是一個混合體，個人也有點股份。他撤出華潤以後，華遠就是一個國有獨資公司。但他也有進步，他個人可能有7％的股份，當初承諾給他30％。我們現在都是公司股東。如果我們公司改革的話，肯定改不動，主要是公司太大，有七八百億的資產。

蘇小和：改不動，你們有五家上市公司。那你個人的一些企業方法論，如何確保在公司裡傳承？未來首創怎麼發展？

劉曉光：第一，我們能做到的工作儘量做到。比如上市公司，基本上規範化了，有一個規範的治理結構。我們與ING、GRC、香港地鐵等國際企業合作成立了很多大的合資公司。這些都能解決，唯獨根部解決不了。其他的國有企業也解決不了，這是沒有辦法的。

蘇小和：總體制度解決不了。我有一次跟張維迎老師一起吃飯，他說這種制度最後解決的唯一希望還是在於它本身，因為最後做不下去了，就得改。你認為他說的話有沒有道理？

劉曉光：但是這麼大的市場，特別國有企業有很多是佔據壟斷地位的，很難說。比如電力、菸草、電信、石油等等，就這幾家，怎麼會做不下去呢？

蘇小和：但現在還是一個誠信化的市場。

劉曉光：雖然是誠信化市場，但它可以區域性保護、設定壁壘。

蘇小和：我個人觀點的是，如果中國的國有企業一直強勢下去的話，那麼中國的政治體制制度改革的可能性不是很大。

劉曉光：這種情況還是有辦法的，這是有周期的。

蘇小和：許倬雲老師的觀點認為，從洋務運動開始，甚至更早，其中一個現象就是官商結合、官督商辦、官商合辦的模式。到今天為止，我認為國有企業還是這種態勢。你認為這種態勢有什麼好處、有什麼弊端？

劉曉光：現在的壟斷行業可以說是這種態勢，而市場化的國有企業基本上都是自己去競爭，比如我們的地產業，你招標我也招標。

蘇小和：可是政府會管你，官員會管你。

劉曉光：肯定會管，但是資源的管理上並沒有很高的一致性，勞動力都市場化了。我們是國有企業中的野孩子。

蘇小和：就是方法是市場化的，可是在所有制上是國有化的。我認為，包括你、任志強、王石、張瑞敏，甚至還有李東生，你們這些企業家在國有企業裡好像都有點吃虧。

劉曉光：李東生還可以，他還有些股份。咱們剛才談的所謂企業的價值、企業家的價值，既包含精神價值，也應該包含金錢價值。它是一種價值符號，你說這