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銷售收入為億美元，淨利潤達到億美元。公司的業務遍及美國27個州54個城市，2005年售房萬套，員工人數達到13；400人。

從2000年至2005年，帕爾迪的收入年均複合增長，淨利潤年均增長，公司的加權平均淨資產收益率從增長到。從2000年年末到2005年年末，帕爾迪的股價上漲了。

業內研究人士還發現，帕爾迪在經營中除了以上的閃光點外，還有一些較為突出的方面。如：“堅持專業化”，非但不涉足房地產以外的行業，而且不持有租賃物業；“變革精神”，帕爾迪認為公司的持續成功來源於一系列的“首創”；“土地”，帕爾迪將取得土地提高到了戰略高度，認為可利用的土地作為關鍵資源會變得越來越稀少，大量取得土地的長期戰略是正確的；“市場細分戰略”，帕爾迪把客戶分為首次置房、首次換房、二次換房和活躍長者置房四類，隨後又擴充套件為11類，其結果就是在客戶中的影響力突飛猛進。

顯然，王石領導下的萬科已經在某些方面具有了“中國帕爾迪”的影子，但萬科應向帕爾迪學習的，也絕不僅僅是上面所說的那幾個方面。

當前，面對風雨已來的中國房地產市場，不少業內人士分析認為，預計在2008年之後，各地的經濟適用房等保障型住房將陸續上市，這將從實際需求、消費心理等方面造成重大影響，類似於2007年中的那種樓市火爆情形，不大可能再度出現，這就從行業層面決定了市場競爭將會殘酷性地加劇。

只是，王石和萬科依然在用自己的方式主導著市場的風向。2007年底、2008年初，王石又頂風而動，指揮萬科在嘈雜聲一片的中國地產界逆市降價，隨即再次站在了中國地產業的風口浪尖之上。

而王石和萬科如此長期引領中國地產業的思維和操作模式，就是本書要在隨後的章節裡，逐一與讀者朋友們分享的內容了。

2007年底，萬科董事會主席王石（王�