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此時的王石越來越感覺到,多元化發展在現今市場及產品服務逐漸趨向專業化的背景下,都很難保持長久的專一的發展潛力。他認為,公司大到一定程度搞多元化是很麻煩的,企業經營範圍廣泛的後遺症很大,容易導致企業資源分散,形不成規模,管理失控。他覺得萬科已經為此付出了不小的代價。他同時認為,從計劃經濟向市場經濟過渡的時期,政策的變化會帶來暴利空間,但隨著市場經濟的發展,暴利終究要趨於平均利潤。
聯絡到自己,王石覺得在公司原始積累期間,依靠多元化經營可以迅速成長。然而隨著市場逐漸成熟,可選擇的市場越來越小,靠政府賺取利潤的時代已過去了,必須依靠自己的主導行業。尤其是在市場不好的時候,主導行業的專業優勢更可以充分顯示出來。
務虛的“遵義會議”(2)
王石對萬科的房地產業務更多了些關注。而實際上,從1991年開始,萬科就相繼在全國13個城市投資房地產專案,開發品種涉及住宅、寫字樓、商鋪、酒店和保稅倉庫等。1992年萬科開始了跨地域經營,12家外地公司遍佈大江南北。用王石後來的說法,之所以有此決定,一是萬科在深圳房地產業打拼了幾年,卻總覺得施展不開拳腳,適逢全國市場放開,於是“成了深資北上的領頭羊”;二是隨後的第一次增資擴股以及1993年4月發行B股,為萬科的資金面增添了不少利好,加上上市公司的業績要求使然。
有必要補充的是,1992年*“南巡”帶給房地產市場的“春風”,也給了王石很大的信心。1992年,深圳的房地產市場正值投資高峰時期,土地和樓宇的價格節節飆升。用那時一些人的話說,“買了地一拆遷一轉手就是100%的利潤”;而“只要開發的房地產專案報批成功,專案本身就可增值”。
據說,那個時期的房地產利潤高達40%以上,不少投資者紛紛向房地產行業轉向,大肆投資、融資,從*取暴利。這期間,王石在大約兩年的時間裡奔走在全國各地,跑遍了大半個中國,主要任務就是“推廣股份制、找地”。
萬科的內部資料記載,當時萬科還成立了一個股份制改造小組,到處動員其他企業改制上市。同時,萬科也先後在全國東南西北中13個城市涉足開發房地產專案。
但是,由於缺乏整體開發思路和發展戰略,公司資源迅速分散。到1993年,隨著國家進行宏觀調控,萬科各地專案相繼面臨資金困難和市場壓力,13個城市的超長管理鏈條使管理面臨捉襟見肘的局面,不同的開發品種和專案也不能形成規模效應和品牌效應。
特別是從1994年開始,長期積累下來的內外矛盾開始集中顯現,“公司處處起火”,王石和管理層不得不調兵遣將四面救急。直到後來萬科大舉收縮退回五大重點城市,大量遺留問題到2000年才陸續解決,而當時諸如“武漢廣場”專案因經營管理不善,累計給萬科集團帶來的損失就有6000萬元之巨。
王石後來回憶說:“回顧往日,我們仍然能看到因為做大的衝動而付出的代價:萬科鞍山公司直到2001年才還清全部債務,步入正常經營;武漢寫字樓蓋到三層停工,直至2001年拆掉重來,成為延續10年的問題工程;海神寫字樓改成的超高層住宅,賬面銷售‘理想’也只是收回成本略有盈餘。”
同一時期的另一個表現則是,萬科房地產業務利潤的比例在公司利潤總額的比重不斷加大。1992年是,到1994年則上升至,1995年進一步增長到75%以上。萬科2002年的年報顯示,實現淨利潤38242萬元,每股盈利達到元;扣除非經常性損益後,淨利潤還同比增長了104%。而在沒有集中房地產開發品種的時候,房地產業務只能以年均30%~40%的速度遞增。王石的減法果不一般。這是後話。
於是,王石和管理層似乎意識到,在不可能放棄地產的前提下,傾情於它才是最好的選擇。
2.萬科的地產亮點
王石曾表示,在市場面前萬科不可避免有做大的衝動,但在衝動之下,仍然保持對經營環境的準確判斷和對長期問題的深入思考,才是企業成熟的標誌。
“地產”進入王石視野的中心,還有一個大的行業背景。分析這一背景,對於解讀王石的財富思維似乎更有實用性了。
務虛的“遵義會議”(3)
王石的確是個悟性十足的野心人。針對自己