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除了上文重點講述的幾個領域外，萬科多元化最狂熱的舉動，應該是“萬科模特隊”、“萬科牌服裝”和“萬科足球隊”了。後來有研究人員認為，萬科的此種運作，主要是出於對“萬科”這一品牌的養護。

根據相關資料記載，“萬科的模特隊”大致如下：

當時深圳有一家以法人身份註冊從事模特兒業務的企業——深圳市模特兒中心。不過，中心經營不善，處於虧損狀態。適逢王石和萬科管理層在當時正大力發展文化產業，於是經過“嚴格考察和研究”後，於1991年的1月正式收購了深圳市模特中心80％的股權。

隨後，新的管理人員上任後，決定解散模特隊並裁減部分行政人員，改以“聘用制”方式召集模特兒演出。而另有知情者披露，當時模特中心還開闢了歌舞廳節目綜合策劃和製作、大型演藝專案經營等業務，進入鐳射影碟的發行業，建立了全國性的鐳射發行網，還成立了鐳射影音部。

這些舉動讓後來的評論說：“算起來，王石稱得上是中國模特業的*級人物。”

到了1991年，被列為萬科支柱之一的影視文化，開始涉足電影、唱片業。其中同北影合拍的電影《過年》，更是在東京國際電影節獲得了兩項大獎。

關於“萬科牌服裝”，可做如下簡述：

為什麼要選擇服裝這個行業，萬科的相關資料顯示，很大程度上起緣於萬科的管理團隊當時認為這是一個擁有廣闊市場的行業。於是，萬科協和公司承租了一家只能生產西褲、短褲的小廠，希望以此進軍服裝業，為此還專門成了服裝公司。

但是，由於工廠的生產裝置很不配套，只有生產西褲、短褲的能力。萬科人為了做出一套完整的衣服，不得不委託武漢的一個小廠家生產西裝上衣，而褲子卻在成都生產。再加上工廠工藝水平並不過關，在生產過程中又忽視了對產品質量的控制，生產出來的產品，在用料、款式、質量各方面都存在缺陷。因而萬科牌的服裝也沒能像預期的那樣暢銷起來，庫存卻迅速積壓。

面對此番情景，1991年11月，在王石和萬科總部的干預下，服裝公司開始調整，並向貿易型的專業公司方向發展。至此，萬科的股裝公司在成都萬科系統記憶體在1年零5個月後，便不得不退出了萬科的舞臺。

“綜合商社”驚醒夢中人（4）

至於“萬科足球隊”，也就是後來有不少出版物提到的天津萬科足球俱樂部了。成立第二年即1996年，萬科足球隊還奇蹟般地重新打入甲B，但兩年後就被全部轉讓。

即便如此，不管後文中王石是如何開始將萬科的多元化瘦身，直至轉向專業化，王石和萬科此間的多元化追求似乎有著充分的理由。雖然不全都那麼客觀，但符合當時的中國企業家心理狀態。

因為，同許多中國企業家一樣，此時的王石也有了一種潛意識上的希望——規模至上並透過政府的扶持讓公司迅速做大。於是，“多元化自然是迅速擴大企業規模的第一選擇”了。

即便如此，王石和萬科在這一時期取得的成績依然十分耀眼。1992年4月，深圳市對1991年“三超”（指出口收匯超1000萬美元，利潤超1000萬人民幣，銷售收入超1億元人民幣）企業認定為綜合企業集團，上榜企業共40家，萬科就名列第六。

也許這樣的結果對於王石和萬科的管理層來說，既是鼓勵更是某種誘惑吧。

4．夢求萬科“綜合商社”

1991年，深圳市政府推動深圳幾大國有企業引進日本綜合商社模式，向“百億集團”（年銷售收入達到100億元以上）的目標發展。

據筆者瞭解，所謂“綜合商社”是在日本首創，是指以商業職能為主導，兼具金融、資訊、服務、組織功能為一體的國際化、實業化、多元化、集團化的綜合性商業組織。

至於形式上，綜合商社是由若干保持法人地位的企業組成，融生產、流通、金融、技術為一體的，為實行共同的市場經營戰略而統一經營管理的巨大經濟實體。綜合商社一般是由一個緊密核心團，以及圍繞緊密核心團的半緊密層、鬆散層和關聯層構成。緊密核心團是幾個實力雄厚的大型企業相互持股，在資金、資產上結成利益與共的經濟聯合體。半緊密層是由構成核心團的各大企業分別控股的子公司或分公司組成的。鬆散層是由核心團成員控股各子公司（或分廠、分公司）參股的許多中小型企業形成的。關聯層是由集團核心團、半緊密層和鬆散層的各個企業的協作單位組成的。