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行業賺什麼錢都比較容易。萬科當時在深圳被譽為搞多元化的一個成功範例，做什麼成什麼，像金手指一樣。但是就這樣，我內心依然深深地意識到萬科有一個最根本的問題沒有解決，那就是：做什麼？給誰做？這兩個目標萬科沒有確定下來，資源自然就比較分散。那段時間我們在各個行業裡摸索，直到1992年底我們才最後確定把住宅作為萬科未來的產業來發展。”
實際上，王石領導的萬科在那個時期進行的加法還是很成功的。如：零售業的“萬佳”帶旺了深圳的一條街；娛樂業的“《找樂》、《過年》”都獲過大獎；地產業的“萬科城市花園”成就了一個品牌；飲料業的“怡寶”一度在業內刮目；工業的“萬科精品城”更是曾列行業第一，等等。所以，業內也有人說，萬科在當時被譽為實行多元化戰略的一個成功範例。而當時的王石實際上可選擇的餘地還是很多的。
業內通行的說法是，從1984年到1992年，整整8年的時間，王石把萬科的業務越做越多。其中，1988年到1992年是萬科做“加法”的火紅時期。
然而，如同前文所述，儘管業務越做越多，萬科卻始終形成不了規模效益。1991年，萬科的營業額和利潤雖然分別達到億元和億元，但仍僅為中國集團公司標準的1/3。
20世紀80年代中期到90年代初期，王石做貿易也曾經歷過暴利階段，最早的貿易利潤在80％以上。正因為利潤非常高，大家都來做，利潤也就越來越低了，後來一路下滑到2％，直到最後無利可圖。就在1992年，王石對萬科的貿易業務算了一筆賬，“賠的錢比賺的錢還多”的結果讓他嚇了一跳。於是，王石後來說：“萬科提出高於25％的利潤不做，就是因為萬科靠貿易起家，切身感到暴利終將轉向社會平均利潤率，企
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