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作風的變革。如果說郭士納是無意之中製造了故事，那麼海爾公司的張瑞敏用大錘砸掉質量不合格的冰箱，就是有意為之了。這件事變成了廣為流傳的故事，推動了海爾公司重視質量的變革。

在生活和行為中體現自己所講述的故事，就是以身作則。也就是前面提到過的曾子反省自己的三個問題中最重要的一個：“我教導別人的，有沒有身體力行？”庫澤斯和波斯納透過調研總結了領導力的五大實踐，第一項就是以身作則，在以行動體現共同價值觀上樹立榜樣。人們判斷領導者是否真正倡導某種價值觀，主要不是“聽其言”，而是“觀其行”。領導者的“行”必須與“言”一致。

加德納指出：偉大的領導者的故事和體現之間可以互相強化，比如馬丁？路德？金講述的故事就在自己的行動中得到了體現。“更有甚者，如果故事和體現能夠像在夢中一樣融合或者混合——就像是詩人威廉姆？巴特勒？葉芝所說的，你無法把舞者和舞蹈區分開來——那就是領導力天才的閃現。”

修煉六：當老師

曾經長期擔任財富500強公司美敦力CEO的喬治，從商界退休之後成為了哈佛商學院教授。他說：“我認為領導和教導緊密相連。CEO總是要教導周圍的人，幫助他們成為更好的領導者。領導一個全球性的大企業——比如美敦力，現在有38；000員工——需要培養很多領導者，在公司上下有數以百計的領導者，才能讓公司成功。這就要求你教導他人，幫助他人培養更好的領導者。培養其他人當領導者，比你自己當領導者更為重要。”

導論：在大師指引下沉思領導力（11）

這也是蒂奇強調“教導型組織”的原因。他說：領導者教的可能是簡單的事情，比如這周應該優先做什麼工作，也可能是複雜的事情，比如如何做出正確決策，但是不管什麼事情，領導者都是透過教讓思想和價值得以傳遞。“因此，在組織中的任何層級上，一個人要想成為領導者，必須是一個老師。如果你不是在教別人，你就不是在領導。就是這麼簡單。”

蒂奇親眼目睹而且親自協助了傑克？韋爾奇在通用電氣發動變革。他把韋爾奇的成功歸結為韋爾奇把通用電氣打造成了“教導型組織”。在這樣的組織中，不僅領導者在教，而且每個人都在教；不僅每個人都在教，而且每個人都在學。當然，CEO是最大的老師。

領導者要當老師，也要當學習者。這不僅是說領導者要學了再教，更是說領導者透過教來學習。庫澤斯轉述了德魯克講過的一個故事，關於德魯克在銀行工作時的第一個經理。每週，他的經理會和他一起坐下來，把自己知道的盡力教給他。德魯克說：我不知道誰從中學得更多，是我還是經理。

庫澤斯說：“我早期的一位導師問我，學習某事的最佳方法是什麼？我想了想，說是經驗，嘗試它。他說，學習某事的最佳方法是教別人。我認為這是個偉大的洞見。教別人可不像說起來那麼容易。最好的老師都是自己在持續不斷地學習的人。”

聖吉認為老師是領導者的主要角色之一，教的並不是如何形成願景，而是如何促進每一個人學習，幫助組織的每一個人培養對於系統的理解能力。聖吉指出，領導者能夠在四個層次影響人們對現實狀況的看法：事件、趨勢、系統結構和目的故事。許多領導者把重心放在了事件和趨勢上面，因此其組織面對現實，只是反應，最多是順應，很少是在開創。學習型組織的領導者把中心放在目的和系統結構這兩個層次上，並教導組織中的所有人也這麼做。

馬奇對自己的定位是老師，同樣認為領導者要當老師：“我認為經理人應該創造一個讓員工和其他經理人學習的環境。經理人還應該有這樣的信念——儘管對於經理人來說很難——成功是來自他們學生的成功，而不是他們自己的。”

修煉七：認識自己

認識你自己，是來自兩千多年前的古希臘的箴言。德魯克認為，自我管理首先來自於認識自己。要問自己：我的長處是什麼？我的學習方式是什麼？我的做事方式是什麼？我的價值觀是什麼？

跟德魯克一樣，本尼斯說：成為領導者首先要認識自己，這“意味著把你是誰和你想成為誰，跟周圍的世界認為你是誰和想要你成為誰區分開來”。有人很早就開始了這一過程，有人也許剛剛開始，但是開始得早或者晚影響不大，因為在本尼斯看來，自我認識和自我塑造是終生的過程。

本尼斯的名著《成為領導者》一書的中心假設就是：領導者是那些能夠充分表達自己的人。這