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態。

領導者要善於激發對話和辯論。紐柯鋼鐵公司前CEO肯？艾弗森是“第五級領導者”中的一位。艾弗森讓正確的人上車之後，組織了一系列的總經理會議，自己在會議上充當辯論的主持人。他說，“有時候，會議非常激烈，人們甚至會向桌子對面的人衝過去……人們大喊大叫。他們揮動手臂，拍打桌子，臉紅脖子粗，血脈賁張。”　這樣的討論並非走過場，而是為了尋找最佳答案而進行的真正的辯論。透過這樣的辯論，紐柯的戰略清晰起來。

領導者要系統思考，從整體上看待問題和複雜的現實。聖吉指出，在處理複雜問題時，缺乏系統思考的積極行動並不可取。行動太快，往往事前沒有看到行動會帶來的系統性的後果，採取的行動往往也不是系統性的解決方案。問題的解決方案既有“根本解”，也有“症狀解”。症狀解能迅速解決問題的症狀，但只有暫時的作用，而且往往有加深問題的副作用，使問題更難得到根本解決。“根本解”是根本的解決方式，但效果往往要較長時間才能體現出來。只有透過系統思考，看到問題的整體，才能發現根本解。

領導者不但要思考問題的本質，還要思考群眾對問題本質的認識程度。跟聖吉強調分清症狀解和根本解類似，海菲茲強調分清技術性問題和適應性問題。真正的挑戰，也就是適應性挑戰，往往不是浮在表面的問題。海菲茲還更進一步地指出，要區分成熟的問題和不成熟的問題。成熟的問題已經吸引注意力，產生緊迫感，需要做的是把大家的注意力專注在問題的適應性挑戰的方面。非成熟的問題只是引起了少數人的注意，需要做的是吸引更多人的注意。

思考能力還包括創造力，即本尼斯及其合著者指出的“面對一個問題或者危機，能夠發現一堆不同尋常的解決方案的能力”。這種創造力，建立在對不確定性和模糊性的包容之上，即看到一個事物中多方面的包括互相對立的因素，容忍許多不同的包括不成熟的解決方案的同時存在和發展。

修煉五：講述並體現故事

研究領導力的學者越來越重視故事的作用。科特發現：“大腦喜歡故事。大腦不是為PPT幻燈片而造，尤其是對於那些涉及我們情感的事物。”“故事長駐大腦，因此帶來變化，或者說有機會影響行為。”所以，科特提倡使用故事來發動變革。為了傳播自己關於變革領導力的思想，科特還跟人合著了一個企鵝搬家的寓言故事《冰山在融化》。。　最好的txt下載網

導論：在大師指引下沉思領導力（10）

蒂奇更進一步，指出領導者要講故事。領導者不僅要有思想，不僅要能夠傳播自己的思想，而且還要把這些內容編織成人們可以理解、可以認同、可以傳誦的故事。蒂奇說：“創作和講述某些種類的戲劇化的故事的能力不僅是一種有用的工具，而是成為一流的成功領導者的先決條件。”

受到加德納的啟發，蒂奇提出了成功的領導者講述三種故事：“我是誰”的故事、“我們是誰”的故事和“我們向何處去”的故事。領導者用“我是誰”的故事告訴界定自己的價值觀，給自己的思想注入感染力和權威性，並且和追隨者建立起信任和情感的紐帶。領導者用“我們是誰”的故事界定組織的價值觀，指引和激勵員工。領導者用“我們向何處去”的故事指引願景，界定組織的目標以及實現目標的路徑。

加德納再進一步，其整個領導力思想體系是圍繞“領導者講故事”的核心而建立的。加德納認為故事是一種基本的人類認知形式，創作和講述故事則是領導者這個行當的基本技能。故事的重要性在於它同時打動人類心智的兩大方面：理智和情感。故事通常具有這樣的特徵：一個令人同情的主人公，提出的計劃和目標，一個必須解決的危機的出現，聽眾的緊張感的最初建立和最終釋放，或者一個獨特的敘事聲音。

加德納指出，領導者有兩個挑戰。第一個挑戰是創作出能夠吸引人們注意力的故事。如果故事過於熟悉，就只會消失在人們頭腦中已經大量擁有的故事中。如果故事過於陌生、奇異、古怪，人們又難以抓住不放。第二個挑戰是領導者在他的生活中和行為方式中體現其講述的故事。如果你講的是一個故事，在自己的生活中過的卻是非常不同的另一個故事，那麼這個故事不會產生太大力量。

如果能夠以戲劇性地方式體現故事，那就把自己變成了故事。科特喜歡講這樣一個故事：在IBM的一次會議上，郭士納讓人關掉投影儀，只是口頭彙報。這件事變成了一個故事，在IBM不脛而走，推動了IBM消除官僚