第10部分(第2/4 頁)

不錯。

過了30年，他們也認識到了這一點。我剛剛獲得了一個榮譽學位。這來得有點遲（笑）。現在即使他們也認為我是個成功。

九、德魯克還是本尼斯

劉瀾：當我和羅納德？海菲茲討論領導和管理的不同時，他說：“我不知道是誰先這麼說的——領導者做正確的事，管理者正確地做事。”我說，應該是沃倫？本尼斯。

本尼斯：我知道彼得？德魯克和我都被認為這麼說過。我不在意這到底歸在誰的名下。既然彼得比我年紀大，算是彼得吧。

劉瀾：彼得？德魯克在《卓有成效的管理者》一書中說：“卓有成效的管理者做正確的事。”但是他沒有清清楚楚地說：“領導者做正確的事，管理者正確地做事。”

本尼斯：我不知道。也許我先這麼說的，但是我不在意。我收到很多信，問：“誰先那麼說的？”我說我不知道。

十、為什麼要當領導者

劉瀾：這個問題跟領導與管理的不同有關。一個組織裡的一箇中層經理也許會問：“我為什麼非得當領導者？我就做個管理者不行嗎？”你會怎麼回答？

本尼斯：他必須想清楚他要什麼。這很難。

我教一門課，叫《領導力的藝術與冒險》。很難申請選上這門課，因為我們從400個申請者中挑40個人。我和大學校長一起授課，因此是門重量級的課程。

這個學期的最後一次課，我對學生說：領導力可跟營銷課完全不一樣。這門課是關於人生。這門課是關於你想要什麼。這是關於你的目的是什麼，什麼能帶給你最大的幸福、影響和福利。你想造福於誰？你想有什麼樣的影響？什麼能使你快樂，過上好生活？你要回答這些問題。這是這門課的內容。

對於一箇中層經理，真正的問題是：你需要多少錢？你想要有多大的影響？你想要造福於誰？你的主觀幸福是什麼？然後他們再回答這個問題：我為什麼要成為一個領導者？或者為什麼不？　。　想看書來

第二章　慷慨的領導者（5）

十一、領導者與追隨者

劉瀾：你曾經說過你的書《領導者》應該叫《追隨者》，《成為領導者》應該叫——

本尼斯：《成為追隨者》。

劉瀾：那麼可以說領導者和追隨者是同一個硬幣的兩面嗎？

本尼斯：我和大衛？希南合著了一本書，叫《共同領導者》。

劉瀾：是關於當二把手的。

本尼斯：對。我們一開始想叫《配角》，出版商說：“上帝，你開什麼玩笑？”他說：“如果你把《成為領導者》改為《成為追隨者》會怎麼樣？你認為在美國會賣出去一本嗎？”追隨者一直是被忽略的領域，不過現在情形有所好轉。我很久以前就這主題也寫過一點東西。

但是我不確定它們是同一個硬幣的兩面。一般說來，造就一個優秀的追隨者的，跟造就一個優秀的領導者的，並不總是相同。它們的角色差異很大。從這個角度來說，它們不是同一個硬幣的正反兩面。成為一個勝任的追隨者，意味著要真正對權力說實話，意味著認識到使命是什麼。

領導力沉思題之一：你是原生者，還是再生者？

本尼斯說，自己是再生者，創造了自己的人生，而不是被人生所創造。

“原生者”和“再生者”的說法來自美國哲學家和心理學家威廉？詹姆斯。他說這是兩種基本的人格型別。原生者的人生道路基本上是一帆風順的，對人生的適應過程也比較簡單。再生者的成長過程則充滿掙扎與鬥爭。原生者感覺自己跟周圍環境是和諧一體的，而再生者則跟周圍環境有一種疏離感。

哈佛商學院的澤爾茲尼克教授1977年發表了一篇經典文章：《管理者與領導者：他們有區別嗎》。澤爾茲尼克引用了詹姆斯的說法，並進一步指出：管理者是原生者，他們認同並維護現有的秩序；領導者是再生者，他們即使在組織中工作，也從未感覺屬於組織，因此他們發動變革。

你是原生者還是再生者？你是在創造自己的人生，還是在被人生所創造？

領導力沉思題之二：你是在做正確的事，還是隻是在正確地做事？

本尼斯擔任辛辛那提大學校長的時候，有一天凌晨四點還在處理堆積如山的檔案，幡然醒悟到了領導與管理的區別：“我決定了，我想當領導型而非管理型的大學校長。這是個重要的區別。許多組織管理得很好，卻領導得很差。它們擅長處理所有的日常工作，卻從來沒