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有先問問這些日常工作是否該做。”

後來，本尼斯做了一個著名的概括：“領導者做正確的事，管理者正確地做事。”在做正確的事和正確地做事之間有絕對地區分嗎？你現在手裡正在進行的工作中，有哪些是在做正確的事，還有哪些你並不知道是否該做，而只是在試圖正確地做（也許是錯誤的）事？

領導力沉思題之三：你的“熔爐”是什麼？

本尼斯和托馬斯發現：領導者在成長過程中，都體驗過一段“熔爐”般的經歷：“熔爐是一些地方，或者一些經歷，一個人從中提煉出意義，使得一個人獲得對自己的新的定義，或者新的能力，使自己能夠為下一個熔爐做出更好的準備。”《極客與怪傑》一書也提到了本尼斯本人的熔爐——他的父親在大蕭條時期失業的那一天。

熔爐可以是逆境、失敗，也可以使其他各種各樣的生活經歷。本尼斯和托馬斯所訪談的領導者經歷了各種各樣的熔爐：有人是學習登山的經歷，有人是對空手道的掌握，有人是入獄，有人是失去親人，有人是融入一種陌生的文化。這些經歷轉變了他們，讓他們發現新的自我，掌握新的技能，從過去中獲得解放。熔爐也許是自願選擇的經歷，也可能是強加於己的，不管是哪種情形，“熔爐是問這樣一些根本問題的地方：我是誰？我可以是誰？我應該是誰？我應該怎樣跟我之外的世界發生關係？”

你是否經歷過熔爐？它（或者它們）怎樣改變了你？如果你沒有經歷過“熔爐體驗”，那麼你認為原因是什麼？怎麼做才能自己給自己打造熔爐？

領導力沉思題之四：你的思考方式是什麼？

根據本尼斯的觀察，美國的組織生活是“左腦文化”，偏重邏輯、分析、技術、掌控、保守和行政。而作為組織人的個人，也具有同樣的特徵。因此，本尼斯倡導按本能行動：“我們的文化需要更多的右腦品質，需要更多的本能、理念、綜合和藝術。當然，我們也是這樣。”

同時，本尼斯也倡導戰略性思考，他所提出的基本步驟又是偏重邏輯和分析的：第一步，明確終點。第二步，描繪出具體路線，製成一份地圖，標出可能的陷阱以及好處。第三步，客觀地考察這份地圖，找出其中的軟肋，進行修正。第四步，上路。

你的思考方式是偏重邏輯型的，還是偏重本能型的？在本尼斯和我的對話中，他談到了舒爾茨是怎麼做出星巴克進軍日本市場的決定的：靠本能，而非理性分析。你是否同樣靠本能做出過重大決策？結果如何？本能是否可靠？本能的背後是什麼？

領導力沉思題之五：你是管理者，還是領導者？

本尼斯對管理者和領導者做了以下區分：管理者處理，領導者創新；管理者是複製品，領導者是原作；管理者維持，領導者發展；管理者關注系統與架構，領導者關注人；管理者依靠控制，領導者激發信任；管理者持短期觀點，領導者有長遠眼光；管理者問怎樣和何時，領導者問什麼和為什麼……

你認為管理者和領導者是可以完全區分開的嗎？領導者比管理者更“好”嗎？你是管理者還是領導者？你更願意做管理者還是更願意做領導者？

領導力沉思題之六：你是“慷慨的領導”嗎？

本尼斯倡導“慷慨的領導”，倡導“好的領導者真誠地表示欣賞，認可，以及尊重”。在我主講的團隊領導力工作坊上，我建議團隊領導者要做拉拉隊長，要為隊員的精彩表現大聲喝彩。不只一次，有經理人對此表示心有疑慮，尤其是認為對個別隊員進行公開地認可和讚賞不符合中國文化，很可能帶來負面效果。

你是否認同這些經理人的擔憂？為什麼？你是“慷慨的領導”嗎？

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第三章　領導力的五大實踐（1）

——庫澤斯與波斯納論領導力

1983年，美國加州大學聖克拉拉分校的吉姆？庫澤斯和巴里？波斯納開始了一項對領導力的研究：他們去問別人，當你最佳發揮領導力的時候，你做了什麼？在這項研究的基礎上，他們出版了《領導力挑戰》一書，總結了模範領導者的五大實踐：以身作則，共啟願景，挑戰現狀，使眾人行，激勵人心。

經過20多年的持續研究，庫澤斯和波斯納宣稱，這五大實踐是放之四海而皆準的。在2007出版的《領導力挑戰》的第四版的前言中，庫澤斯和波斯納寫道：“我們持續的研究沒有發現任何證據，說有一個神奇的第六大實踐，會對領導者的行為來一次革命。我們的研究也沒有發現任何證據，說這五大實踐