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公司完成了脫離砂紙的第一次漸進式轉變。5年後，很多公司和3M接觸．想購置防水包裝膠帶，為此，德魯以隔離膠帶的科技為基礎發明了一種註定會成為世界家喻戶曉的產品——思高牌透明膠帶。

思高牌膠帶不是計劃中的產品。192O年時，3M沒有一個人知道公司會涉足膠帶業務，而且絕對沒有人預期這種產品在3O年代中期會變成公司最重要的產品系列。思高牌膠帶是麥克奈特創造的組織氣氛下自然的結果，不是什麼高明策略性規劃的結果。

但是，比思高牌膠帶更重要的是，3M把進化式的程式制度化，促成了思高牌膠帶的發明。

曾任3M公司研究部門主管、後來擔任總裁的理查德·卡爾頓早在1925年就在3M公司的技術指導手冊裡明文規定了“變化與選擇”的策略：（我們）必須具有產生和測試構想的可靠程式……每一個構想都應該有機會證明其價值。理由有二：第一，如果構想很好，我們需要它；第二，如果構想不好，我們證明它不實際之後，就等於買了保險，也求得心裡的平安。

圖為3M的思高來（Scotchlite）反光板科技產品系列。

卡爾頓還增加了另兩項評估和選擇構想的重要標準，且都以3M的核心理念為基礎：第一，被選中的基本上必須是新構想，3M只希望選擇創新的構想；第二，構想必須符合人類某種可以證明的需要——可以解決某種真正的問題。創新如果不能“轉變成某個地方、某些人覺得有用的產品和工藝”，3M不會有興趣。

圖7。1

3M樹形分枝演變圖有趣的是，3M卻不是完全根據市場規模來選擇創新構想的。3M有“製造一點、銷售一點”和“採取小小的步驟”之類的座右銘且深知大東西經常是由小東西演進而來的。但是，由於事前不能預知哪一種小東西會變大，就必須嘗試許多小東西，保留有用的，拋齊沒有用的。3M的營運根據“一個簡單的原則，就是沒有哪一個市場、哪一種終端產品因太小而可以棄之不顧。”公司採用一種政策，容許員工在面對問題和構想時，可以抽發細小的“新技”，大部分新枝不會成大氣候，但是有任問新技顯現出希望時，3M一定會讓它成長為整枝樹枝，甚至一棵大樹；這種發芽抽技的方法在公司里人盡皆知，以致3M有時候乾脆把產品系列畫成一棵長了很多樹枝的大樹。

3M故事的絕妙之處，在於公司超越了麥克奈特、奧基、德魯、卡爾頓和公司早年所有創意十足的個人，他們創造了一家公司，一部突變機器，不論誰來當CEO，都會繼續演進。雖然3M的領袖永遠不能預測公司未來會向何方發展，卻毫不懷疑公司會長期健步如飛。這家公司已經變成一座滴答作響、生氣勃勃、不知疲倦的時鐘，有著無數配合良好的有形機制，可以刺激持續不斷的進化式進步。例如：在這些機制的推動下，到199O年3M共衍生出6萬多種產品，40多個不同的產品部門，範圍廣及鋪屋頂用的粒材、公路反光材料、錄影帶、投影裝置、電腦磁碟、生物電子助聽裝置和3M如意貼。

3M的處世哲學是：雖然你常常是步履蹣跚地到達目的地，但是，你必須先行動，才能有步履蹣跚。隨處可見的如意貼是這種哲學的另一個例證。如意貼的共同發明人阿特·弗賴伊描述他的發明過程時說：1974年的一天，我在教堂唱詩班裡唱聖歌時，遇到一個創造性的時刻。為了更方便地找到每個星期天禮拜時要唱的聖歌，我一向用小紙條標明多個地方，（但是，紙條總是在不恰當的時候飛出來，把我急得發瘋。）我想：“噢，要是能在這些書籤上加點粘膠，就再恰當不過了。”所以，我決定去問問……斯潘斯·西爾弗的粘膠。

西爾弗利用15％的規定，遵循自由實驗的原則在實驗室裡實驗，把一些化學藥品混合起來，“看看會有什麼結果”，結果發明了不尋常的粘膠。他解釋說：發明如意貼粘膠的關鍵在於實驗。要是事前徹底衡量和考慮過，我一定不會做這種實驗；要是認真地查閱書籍和文獻，我也一定會停下來，文獻裡到處都是你不可能成功的例子。

考慮過這種有點混亂的程式後，3M高階主管傑弗裡·尼科爾森指出：“導引出如意貼的很多事情都很意外、”但是，如果弗賴伊所處的環境不能讓他運用自己15％的時間自由地實驗奇異的粘膠。他一定沒有辦法創造出這種產品出來。此外，要是弗賴伊和西爾弗處在不鼓勵持續奮鬥的環境裡，要是3M看到最初的市場調查，說這種產品銷售一定會失敗，因而禁止他們繼續推動這種瘋狂的構想，如意貼也一定