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不會成為商品。這正是重點所在，而且是3M成功的關鍵：如意貼的發明可能有點意外，但是3M公司創造一種允許這種發明出現的環境，絕非偶然。
3M刺激進步的機制
3M刺激進步的機制
與諾頓形成強烈對比諾頓和3M不同。諾頓是根據一個很好的創業觀念設立的，從一開始就賺錢，創立15年後，已經把投資者的資本增值15倍（參見附錄2）。3M
1902－1914年間還只是奮力求生存，而諾頓已經成為研磨產品工業的領袖，而且年復一年展現出優異的經濟回報率。1914年，諾頓的規模足足是3M的10倍，獲得的利潤也遠遠超過苦苦掙扎的3M。但是，諾頓早年雖然遠比3M優秀，卻無法和3M這部“恆動機器”並駕齊驅。3M逐漸超前，最後在規模和獲利能力方面遠遠超越了諾頓。
公司規模比較年份 3M總收入（單位：千美元） 諾頓總收入（單位：千美元） 比率：3M/諾頓1914 264 2
734 。10 1929 5 500 20 300 。27 1943 47 2OO 131
300 。36 1956 330 807 165 200 2。0O 1966 1 152 630
310 472 3。71 1976 3 514 259 749 655 4。69 1986 8 602 000 1 107 100
7。77 1990 13 021 000 諾頓被購併 諾頓被購併獲利能力比較資產回報率1962——1986 34。36％
17。72％ 1。94資本回報率1962－1986 23。22％ 11。25％ 2。06銷售回報率1962一1986 20。27％
9。42％ 2。15怎麼會發生這種事？�
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