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我們拿生物學來全盤類推企業時，當然應該小心，我們不認為高瞻遠矚公司的適應和進步來自沒有目的的演化過程。把公司等同於生物物種顯然有失偏頗。

一方面，公司事實上有能力制定目標和計劃，而物種沒有這個能力。當然我們的高瞻遠矚公司要制定目標和計劃，即使是沃爾瑪，在它整個歷史中也同時追求用膽大包天的目標和進化式進步，用膽大包天的目標來標定要攀登的大山，用進化來發明攻項的方法。通用電氣的韋爾奇在號稱“計劃性機會主義”的管理理念中，主張這種目標和演進並存的矛盾組合，就像提區和舍曼在《通用電氣傳奇》這本書裡所說的：韋爾奇不用詳盡的……戰略性規劃指導業務，他相信只要制定少數明確、崇高的目標，他的手下便可以隨機應變，自由地抓住他們認為可以推展目標的任何機會……計劃性機會主義在他心中明瞭起來，是因為他閱讀了19世紀普魯士將軍馮默克的事蹟。馮默克深受軍事理論家克勞塞維茲的影響，克勞塞維茲認為詳盡的計劃通常會失敗，因為情況一定會變化。

另一方面，人類組織的變化和選擇過程與自然界純粹的進化過程不同。自然界的物種選擇是自然的選擇，是一種完全無意識的過程，最能適應環境變化的會生存下來，最脆弱的變化會消亡。換句話說，自然界的物種不會有意識地選擇變異，變化由環境選擇。人類組織則可以有意識地選擇。此外，自然界的進化除了純粹求得物種的生存外，沒有目標或理念，高瞻遠矚公司則會在核心理唸的架構下刺激進化過程，朝著希望的目標前進。這一過程稱為“有目的的進化”。

所有公司當然都有某種程度的進化上。論我們是否有意刺激，進化都會“發生”。真實的世界充滿意外事件，影響人生的軌跡，這種事發生在個人身上，也發生在組織中，但是，重點在於高瞻遠矚公司能夠比較積極地應用進化的力量。這使我們得到了本章的關鍵要點：如果充分了解進化過程，並刻意引為己用，這種過程可能是刺激進步的有效方法。在這方面，高瞻遠矚公司遠比對照公司更為努力。

當然，有目的的進化不是高瞻遠矚公司刺激進步的惟一方法，而且並非所有高瞻遠矚公司都利用這個方法。像波音、IBM、迪斯尼等公司，就更多地依靠膽大包天的目標來刺激進步（畢竟，用漸進的方式製造出波音747確實很難！）。其他公司，如默克、諾世全和菲利普·莫里斯等，則比較依賴以持續不斷的改進刺激進步（這一部分留待後文探討）。但不管它們是否一致，高瞻遠矚公司在利用進化的力量方面遠超過對照公司，在

18對公司當中，有15對公司如此。（參見附表3表A。7）

＞＞“突變機器”

3M如何擊敗諾頓我們訪問惠普公司的休利特先生時，問他有沒有極為崇拜、而且認為是模範的公司，他毫不遲疑地回答說：“3M公司，這點毫無疑問。你永遠不知道他們下一步會推出什麼。奇妙的是，他們很可能也不知道自己下一步會推出什麼東西來。但是，即使永遠不能預測3M會做什麼，你卻知道這家公司會繼續取得成功。”我們同意休利特的說法。的確，如果拿生命做賭注，賭我們研究的哪一家公司會在今後5O年一10O年內繼續成功和適應，我們會把賭注下在3M上。

當然，具有諷刺意味的是，3M是以失敗、以一個重大錯誤起家的。3M開採金剛砂礦的創業觀念遭到幾近致命的打擊，之後，這家小公司試了好幾個月，想找出一些可能行得通的東西，找出任何可以做的事情。弗吉尼亞·塔克在《巨人品牌：3M的偉業》一書裡寫道：在

19O4年

11月寒冷的冬天裡，董事會每週都在開會，尋找一個解決之道。這些創辦人決心不放棄（公司），幸運的是，他們的員工也戮力同心，每一個人都做了一些個人犧牲（包括有人無償上班），以便把公司維持下去。

最後，董事會同意一位投資者的建議，認定3M應該脫離採礦業，轉而製造砂紙和砂輪。（有這麼多從失敗的礦場採來的無用的低階礦砂，公司還能做什麼別的東西？）所以，3M在絕望之餘放棄礦業，戰略性地轉移到研磨產品上。這絕不是出於謹慎的計劃。

麥克奈特的業績從19O7到1914年，3M受困於質量問題、利潤低微、庫存積壓和現金週轉的危機。但是，在年輕而有書卷氣、從會計人員轉為銷售經理的麥克奈特默默有心的推動下，公司開始振作起來