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裡仍是重要的觀念。我們無法輕易地描繪出這些理念會變成過時的景象。

以造鐘這一觀念為例，拿注重建立組織特性的觀念，和想出偉大構想或成為傑出的魅力型領導人相比，前者會變得比目前更重要。由於科技發展速度加快，全球競爭加劇、產品生命週期大大縮短，任何特定構想的存活期會持續縮短，無論構想多麼偉大，都會比過去任何時候更快地過時。

就魅力型領導人的模式而言，我們認為世界的走向正好相反。看看2O世紀吧，幾乎整個世界都在向民主邁進，民主是一種“程式”，民主的精義是避免過度依靠任何單一的領袖，而把重點放在民主程式上。即使本世紀最著名的政治家丘吉爾，其重要性也在國家和國家的制度之下，在第二次世界大戰結束後，就被趕下臺。他不明白自己遠不如他所服務的制度重要。即使你不相信民主潮流等同企業演進的比喻，魅力型領袖的模式也有一個永遠揮之不去的根本缺陷：所有的領袖都會死亡，這個缺陷現在克服不了，21世紀克服不了，一千年後也克服不了。因此，為了超越這個不變的現實，在建立組織的特性時這個焦點必須放在首位。

我們的結構性關鍵觀念即是儲存核心／刺激進步，這個觀念在21世紀也會日益重要。

看看企業的趨勢：更扁平化、權力更為下放、分佈地域更為廣闊、個人自主權更加大、知識性員工日漸增加，等等。和過去任何時候相比，企業都更難用傳統的等級、制度、預算之類的控制方法來維繫，甚至連去辦公室上班都變得沒有那麼重要，因為科技使大家可以在遙遠的地方工作。企業的維繫方法會越來越理念化，大家仍然有著人類的根本需要，必須屬於某種引以為豪的團體；大家對於指引方向、讓生活和工作有意義的價值觀和目的感，仍然有著根本的需要；對於和別人聯絡，分享由共同信念和期望構成的關係，仍然有著根本的需要。員工會比過去任何時候要求更大的工作自主權，同時也要求和他們有關的組織代表某種意義。

再看看外部世界的趨勢：零碎化、區隔化、混亂的變化、難以預測的性質、日漸增強的企業精神，等等。在此趨勢下，惟有特別善於刺激進步的公司才能欣欣問榮。公司需要繼續追求自我革新，方法可能是利用膽大包天的目標，以便繼續成為讓人興奮的工作地點；追求偉大成就的公司，必須在世界要求改變和改善之前就奮力地驅策自己，推動自我激發的改革和改善。模仿適應良好的物種演進的公司，也就是多方嘗試、汰弱擇強的公司，在一個不可預測和多變的環境裡，會有更多的生存機會，別的公司可能會衰亡。我們認為，21世紀的高瞻遠矚公司勢必越來越熱衷於儲存自己的核心理念，會越來越積極地給予員工個人工作自主權，公司會比過去任何時候都需要擁抱儲存核心和刺激進步那種陰陽互補、相容幷蓄的動力。

總之，公司必須發揮想像力，應用我們研究所得的概括性發現。的確，高瞻遠矚公司最不可能做的事情，就是遵照食譜般的成功格式去做事，就好像米開朗基羅不會去買根據編號著色的畫本一樣。構建高瞻遠矚公司是一個設計問題，偉大的設計師會運用一般的原則，而不會運用機械式亦步亦趨的教條。任何教人怎麼做的秘方几乎註定會過時。但是，一般性的觀念——當然一定要能夠適應變化——則可以繼續做為指導原則，一直到下個世紀之後很久。我們不相信，一百年之後，那些支援默克、摩托羅拉、寶潔和3M等公司的基本因素會和現在有所不同。當然，形式會有變化，但根本因素卻不會改變。

附錄1＞＞“玩火”（如何看待破產的高瞻遠矚公司）

我們的研究不針對那些具有高瞻遠矚特點但遭遇失敗的公司。具有高瞻遠矚特點的公司比那些不具備此特點的公司破產的百分比會更高嗎？做一個類比，假設我們研究了兩組登山者的攀登技術：成功攀登珠穆朗瑪峰的“高瞻遠矚登山者”與未成功攀登珠穆朗瑪峰的“對照登山者”。進一步假設，我們發現了兩組之間的差別（比如觀念、訓練或冒險精神的差別）。完全有可能“高瞻遠矚登山者”比“對照登山者”的死亡率更高，但是因為我們只研究那些活下來的登山者，所以再也不會注意這個事實。因此，儘管我們可以就如何成為一名高瞻遠矚的登山者提出恰當的指導，但也可能（無意識地）做出了增大死亡率的指導。同樣，假設擁有高瞻遠矚公司的特點導致破產的可能性為75％（允許有25％的公司發展為超一流機構），而擁有對照公司的特點導致失敗的可能性只有50％（允許50％不能成為超一流機構）。在這種情況下