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過去的教訓，理清和重拾他們的理念，反璞歸真，迴歸自己的根本。不僅如此，我們會要求他們採取激烈、大膽的前瞻行動，最重要的是，讓他們實施殘酷無情的改造計劃，來儲存核心和刺激進步。

＞＞什麼人不能構建高瞻遠矚公司很少。只有不願意長期持之以恆、喜歡安於現狀、沒有核心理念、不在乎自己離開後公司健全與否的人，才不能構建高瞻遠矚公司。如果你想創設一家公司，讓公司迅速壯大，賺很多錢，再賣掉公司，獲利後退休，那麼，你不適於構建高瞻遠矚公司；如果你沒有追求進步的驅動力，沒有無休止地改善和為前進而前進的內心衝動，那麼，你不適於構建高瞻遠矚公司；如果你無意建立以價值觀為導向、在賺錢之外還另有目的的公司，那麼你不適於構建高瞻遠矚公司；如果你不想構建一家不但在你任期內強大，而巨在你離開幾十年後仍然強大的公司，那麼，你也不適於建構高瞻遠矚公司。除了這四種人，我們看不出高瞻遠矚公司的構建者有其他先決條件。

＞＞你們的發現適用於非盈利機構嗎當然適用。適用於任何形態的組織，只是形式可能有些差別。我們受僱於非盈利組織——斯坦福大學，作者之一波勒斯是這所大學的副校長。我們的發現在這所大學應用得很好，有些盈利事業的經理們將我們的發現應用在非盈利事業上，一家高瞻遠矚公司的經理直接把這些構想用在他所屬的教堂，另一位經理把這些理念應用在她擔任董事的醫院，我們甚至認為，美國的建國先賢們也應用了高瞻遠矚公司的理念。

＞＞你們的書和別的作品，例如《追求卓越》互相契合嗎《追求卓越》是過去2O年內傑出的書籍之一，而且實至名歸，每一個人都應該看一看這本書。我們發現彼得斯、沃德曼的作品和我們的作品之間有很多相通的地方，但是，其中有若干重大差異。方法不同是其中之一。我們的研究專案和他們的不同，我們是從公司的整個歷史、並拿它們和其他公司比較來審視我們研究的公司。另一個重大差異，是我們把所有發現轉化成由根本概念組成的架構，尤其是儲存核心和刺激進步的觀念，幾乎對我們所發現的一切提供了一把保護傘，我們發現他們的“八大原因”在我們的研究裡得到充分的支援，特別是傳承／價值觀導向、自主修企精神、行動導向和鬆緊性質兼具這幾點尤其如此，但是，我們也發現，八大原因中，有幾點沒有得到充分的支援，特別是固守本業和接近顧客這兩點。如果你把“本業”定義為核心理念，那就沒錯，高瞻遠矚公司的確固守本業，但是，只要他們不違反核心，做任何事情都是天公地道，而且這樣可以讓摩托羅拉和3M這樣的公司脫離創業時的領域。在接近顧客方面，我們發現在我們研究的公司裡，有不少比較傾向科技導向，而不是顧客導向。索尼、惠普、默克這三家公司就是如此。這樣不是說他們不在乎顧客或對顧客的服務不好，正好相反。但是，如果顧客的需求使這三家公司背離他們的理念，他們不會再理會顧客的需求。就像顧客要求便宜的IBM相容電腦或廉價袖珍計算器，惠普不理會這種呼聲一樣，他們的確接近顧客，不過絕對不能犧牲核心。

我們也發現，我們的研究和德魯克的著作深深契合，事實上，我們對德魯克的先見之明深為敬佩。研讀他的經典之作，像

1946年出版的《企業的觀念人》、1954年出版的《管理方法》、1964年出版的《成果管理》，你會深深歎服他遙遙領先今日管理思潮的程度。事實上，在我們做這個研究時，遇到很多深受德魯克作品影響的公司，惠普、通用電氣、寶潔、默克、摩托羅拉和福特只是其中幾家而已。

最後，我們也發現我們的研究和其他作品相通，例如埃德加·沙國1985年出版的《組織文化和領導風格》，以及約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特合著、1992年出版的《企業文化和業績》。沙因論述的是文化“混血”，亦即在公司核心中成長，能夠在不喪失核心價值的情況下，帶來文化變革的經理。我們探討自行培養的經理的一章就和他的發現深深契合，尤其我們討論通用電氣CEO韋爾奇的部分，更是如此。科特和赫斯克特探索強力文化和組織業績之間的關係，和我們在業績優異的組織裡發現的像教派一樣的文化，更是相輔相成。

＞＞你們研究的是過去，難道你們不擔心這些發現在21世紀過時嗎不擔心。如果要我們說什麼的話，我們相信這些發現在21世紀比在2O世紀更適用，尤其我們從研究中得到的根本理念，亦即造鐘、相容幷蓄、儲存核心／刺激進步和協調一致的構想，在未來長久的時間