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框架、實際應用的迴圈在我們5年研究計劃中，曾經在很多問題上出現過很多次，對本書有很大的貢獻。

＞＞讓證據說話所有的社會科學研究專案都有先天的限制和困難，我們的也不例外。例如，我們不能像科學實驗一樣，進行受控的、可重複的實驗，在假定其他因素不變的前提下，改變某一因素，觀察結果的變化，我們希望做出企業的培養皿，但是做不到；我們只能採用真實歷史的情形，最大限度地加以利用。在書未附錄1裡，我們列舉了多種問題（並給出答案），這些都是精明的讀者對我們的研究方法可能提出的質疑。

然而，即使有這些質疑，光是根據我們所查閱的豐富資料，加上從研究到理論到實用持續不斷的迴圈程式，就足以使我們有信心認定我們的結論是合理的；或許最重要的是，這些結論有助於發展傑出的企業組織。我們不敢宣稱發現了絕對真理，任何研究社會科學的人都不能這樣宣告，但是我們敢說，這個研究使我們更加了解企業組織，在如何建立傑出企業觀念和工具方面，我們得到了勝過既有成果的東西。

現在，我們和你一起分享成果，希望你儘量利用這本書，因為這些公司的歷史可以告訴我們很多東西。但是，我們希望你在閱讀的同時用批評和客觀的態度思考。我們寧願你慎思明辨，最後拒斥我們的發現，也不願意你盲目而毫不質疑地接受，讓證據自己說話，而你是法官和陪審員。

2　造鐘，不是報時

“最重要的，是有能力不斷地建立制度——從不停止，從不回顧，從無結束……最後分析來看，沃爾特·迪斯尼最偉大的創造是沃爾特·迫斯尼（公司）。”

《迪斯尼之夢》作者理查德·席克爾“從頭到尾，我注重的是盡我們的心力，建立最完美的零售公司。創造巨大的個人財富從來都不是我的特定目標。”

沃爾瑪公司創辦人薩姆·沃爾頓

想像你遇到一位有特異功能的人，他在白天或晚上的任何時候，都能夠依據太陽和星星說出正確的日期和時間。例如說：“現在是　14O1年4月

23日，凌晨2　時36分

12秒。”這個人一定是一位令人驚異的報時者，我們很可能因為他的報時能力對他佩服得五體投地。但是如果這個人不報時，轉而製造了一個永遠可以報時、甚至在他百年之後仍然能報時的時鐘，豈個是更令人讚歎不已嗎？擁有一個偉大的構想，或身為高瞻遠矚的魅力型領袖，好比是“報時”；建立一家公司，使公司在任何一位領袖身後很久、經歷許多次產品生命週期仍然欣欣向榮，好比是“造鐘”，我們研究所得的第一要點，也就是本章的主題，是要說明高瞻遠矚公司的創辦人通常都是製造時鐘的人，而不是報時的人。他們主要致力於建立一個組織，一個會滴答走動的時鐘，而不只是找對時機，用一種高瞻遠矚的產品構想打進市場，或利用一次優秀產品生命週期的成長曲線；他們並非致力於取得高瞻遠矚領袖的人格特質，而是採取建築大師的方法，致力於構建高瞻遠矚公司的組織特質；他們努力的最大成果不是實質地體現一個偉大的構想，不是表現人格的魅力，不是滿足個人的自尊或累積個人的財富，他們最大的創造物是公司本身及其代表的一切。

得出這個結論時，正是在我們的研究證據打破兩個普受珍視、主導一般人想法和商學院教育多年的迷思——偉大構想和魅力型偉大領袖——之後。在一個最有意思和最重要的研究結論中，我們發現，要創造和建立高瞻遠矚公司，絕對不需要偉大的構想，也不需要偉大的魅力型領袖。事實上我們發現，魅力型領袖帶來的偉大構想和建立高瞻遠矚公司之間可能是負相關。這些令人驚異的發現，迫使我們從一個全新的角度。用一個和過去不同的方法來審視公司的成就。這些發現也有大力解放企業經理和企業新秀的意義。

＞＞“偉大構想”的迷思1937年8月

23日，兩位20歲出頭。剛剛畢業，沒有多少商業經驗的工程師聚在一起，商討成立一家新公司，但是對公司要做什麼產品，他們卻沒有明確的概念。他們只知道兩個人想創立一家公司，從事範圍廣泛的電子工程業務，他們大動腦筋，想出很多種產品及想像中的市場潛力，但是他們沒有令人激賞的“偉大構想”，作為這家新創企業的奠基啟示。

休利特和帕卡德決定先創立公司，再考慮應該製造什麼。他們只是開始向前走，嘗試做任何可能使他們賺點錢以脫離草創階段和付得出電費的東西。休利特說：我偶爾和商學院的人提起這段經歷。我說我