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的確，如果要我們指出本書和其他管理書籍最大的不同，那就是我們縱觀這些公司歷史並與其他公司相比較。這一點在破除根深蒂固的迷思，在辨明可以跨越產業限制、可以長久運用的根本原則上，是一個關鍵的方法。

第四步：尋找真理選定公司、決定歷史性比較方法後，我們碰到了另一個難題，即，我們在公司長久的歷史中到底要尋找什麼東西：應該著重研究企業戰略，還是著重研究組織結構、管理、文化、價值觀、制度、產品、產業狀況？由於事先不知道高瞻遠矚公司長盛不衰的原因，我們不能專注於狹隘的研究重點，而必須從廣泛的層面上尋找證據。

整個研究中，我們以達爾文為師，時時想到他乘“小獵犬號”航行5年，漫遊加拉帕戈斯群島，看到各種不同的大龜和其他物種的情景，這種不期而遇的觀察在他心裡醞釀，在他整個航程中以及回到英格蘭後一直刺激著他的思考。他能夠得到新觀點，原因之一是他有幸偶然地進行了觀察，他並非特意去尋找不同的大龜，而這些古里古怪的大龜卻呈現在眼前，不符合既有的物種假說。我們也希望有不期而遇、可能刺激我們思考的發現。

但是，我們不想毫無目標，而是希望更有系統地尋找發現。因此，我們採用“組織流分析”技術系統地蒐集完整的資料，研究小組從每一家公司的整個歷史中，蒐集和標定了9大類的資訊（見附錄3中表A。I），包括：組織、業務策略、產品和服務、技術、管理、股東結構、文化、價值觀、政策和外在環境，幾乎涵蓋企業的所有層面。我們系統地分析了自1915年起的財務年報，1926年起的每月股票投資回報率，此外，還瀏覽美國從

18OO年至　1990年的一般歷史和商業史，以及所研究的公司所屬產業的整體狀況。

為了蒐集平均90多年曆史的36家公司的資料，我們參閱了將近　1OO本書。3

000多份檔案，包括文章、案例、檔案、公司出版物、錄影片等等。保守估計，我們查閱了超過6萬頁的材料，實際數字很可能接近1O萬頁。這些檔案裝滿三個一人高的檔案櫃、4個書架，儲存在電腦裡的財務資料和分析則多達2O兆位元組，（附錄3表A．2扼要列出了我們的資料來源。）

第五步：分析接下來是最困難的工作，我們從數量驚人的資料中，歸納出幾個重要的觀念以貫穿全域性，組織研究所得的大量細節和證據。我們尋找反覆出現的模式，努力辨認基本的趨勢和力量，希望找出能夠解釋高瞻遠矚公司的歷史軌跡、提供經理人參考的實用方針，以便建立公司的實力，迎接21世紀。

我們發現的基本架構來自比較分析，整個研究過程中，我們不斷地迴歸根本的問題，即“在長久的歷史裡是什麼使高瞻遠矚公司有別於對照公司？”附錄3中各個表給出了我們比較的各種方法，在此後書中將不斷引用。

我們也把分析比較過程和創造過程結合為一，希望儘量打破商學院教條和一般管理書籍的束縛。我們尤其希望用表面上和商業無關的觀念刺激我們的思考，使之與我們在研究中的觀察所得合二為一。因此，我們大量閱讀和商業無關的科目，如生物學（尤其是進化論）、遺傳學、心理學、社會心理學、社會學、哲學、政治學、歷史學和文化人類學。

第六步：實戰演練整個研究期間，我們一直把研究結果和觀念放在嚴肅的實際狀況下考察，方法是透過我們的顧問諮詢活動和擁有的董事會職責予以驗證。本書撰寫時，我們親自把研究得到的架構和工具，直接應用到3O多家公司裡，涵蓋營業額1000萬美元以下的小公司，到幾百億美元的《財富》雜誌5O0強企業，涵蓋的行業範圍廣大，包括電腦、保健、醫藥、生物科技、建築、零售、郵購、運動器材、電子儀器、半導體、電腦軟體、連鎖電影院、環境工程、化學和商業銀行、我們經常在CEO們的直接要求下，和高階經理們合作，在企業界若干最敏銳、最務實、最難纏和最精明的人士之前呈現我們的這種構想。“實戰演練”提供了可貴的回饋迴圈，有助於我們在研究期間繼續改進我們的觀念。例如，在一家制藥公司舉行的研討會上，一位經理問道：“核心價值有正確和錯誤之分嗎？換句話說，是核心價值的內容最重要，還是不管核心價值的內容如何，真實性和一貫性最重要？有沒有所有高瞻遠矚公司都體現出來的一組特定核心價值？”然後我們就回到我們的研究資料，系統地回答這些問題（詳見第三章），從而完成從研究到實用再回歸研究的迴圈（參看圖1．3）。這種研究、觀念和