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時過境遷之後，看似高明的遠大眼光和事前規劃經常都是“我們多方嘗試，保留可行的”專案“的結果。就這點而言，高瞻遠矚公司是在模仿生物物種的進化。我們發現達爾文《物種起源》中的這些概念，比任何講公司戰略管理的課本都能更好地說明某些高瞻遠矚公司的成功之道。

迷思九：公司應禮聘外來的CEO，才能刺激根本變革。

事實：總結本書所有高瞻遠矚公司的歷史後，我們發現，在它們總長高達1700年的歲月中，只有4個CEO是外聘的，而且只在兩家公司出現過。高瞻遠矚公司由自行培養的經理經營的比率遠遠超過對照公司（6倍）。這一點粉碎了自己人沒有重大變革和新鮮構想的一般看法。

迷思十：最成功的公司最注重的是擊敗競爭對手。

事實：高瞻遠矚公司最注重戰勝自己，反而不把成功和擊敗對手當做最終目標。能夠擊敗競爭

對手是他們不斷自問“如何自我改進，使明天做得比今天好？”的附帶結果，它們天天自問，把它當成規律的生活方式，有些公司這樣做了150年。不管它們多有成就，不管它們超前對手多遠，它們從來不認為自己已“做得夠好了”。

迷思十一：魚與熊掌不可兼得。

事實：高瞻遠矚公司不會用非此即彼的二分法使自己變得殘酷無情。非此即彼是一種純粹理性

的看法，認為不是這樣就是那樣，二者不能相容幷蓄。選擇穩定，就不能選擇進步；要求教派般的文化就不能有個人的自主性；要用自行培養的經理，就不會有根本的變革；要採取保守的做法，就不能有膽大包天的目標；要賺錢，就不能根據價值觀和目的行事。

高瞻遠矚公司並非如此，它們採用“相容幷蓄的融合法”，以這種互相矛盾的觀點追求魚與熊掌兼得。

迷思十二：公司高瞻遠矚，主要依靠“遠見宣言”。

事實：高瞻遠矚公司獲得這種地位，主要不是因為釋出了遠見宣言（不過它們通常都有類似的

宣告）；它們跨身偉大公司之林，也不是因為它們寫就了今天在經理人之間流行的某種遠見、價值觀、目的、使命或發人深省的宣告（但是它們比對照公司更常寫下這種宣言，而且是在蔚為流行之前幾十年就寫出來了）。在建設高瞻遠矚公司的過程中、擬出一篇宣言可能是有用的一步，但只是一千個步驟裡的一步而已。

＞＞研究專案緣起：誰是3M公司的高瞻遠矚的領袖？

1988年，我們開始探究企業“遠見”的問題。確實有“遠見”這種東西嗎？如果有，它到底是什麼？從何而來？為什麼企業會做出高瞻遠矚的事情？“遠見”這個詞頗為報章雜誌和管理學者注意，可是我們對於所看到的東西卻很不滿意。

例如，有太多的人搬弄、運用“遠見”這個詞，運用的方式大不相同，造成了混亂。有人認為遠見使人像算命仙哲一樣能看出未來的市場；有人認為是洞察科技或產品的能力，像製造出蘋果電腦一樣；也有人強調是組織為未來編織的美夢，包括價值觀、目的、使命、目標、理想工作場所的形象，等等。結果眾說紛壇，莫衷一是。難怪有這麼多精明實際的企業界人士對於整個“遠見”的觀念持高度懷疑。這一名詞實在是太模糊，太不實際了。

此外——這一點最令我們困擾——幾乎在所有和遠見有關的討論和文章裡，都隱隱浮現所謂的“高瞻遠矚的領袖”，這種人經常都深具魅力和知名度。但是，我們自問，如果高瞻遠矚的領袖對傑出組織的發展這麼重要，請問3M的魅力型高瞻遠矚領袖是哪一位？我們不知道。你知道

嗎？幾十年來，

3M一直是普受讚賞——幾乎可說是崇拜——的公司，可是卻沒有幾個人說得出3M現任CEO的名字，或者前任或再前任CEO的名字。

很多人會說3M是高瞻遠矚公司，但是，無論是現在還是過去，3M似乎沒有一位堪稱典型、知名度高、又高瞻遠矚的魅力型領袖。我們查閱3M的歷史，知道這家公司在19O2年創立，所以，即使3M有過一位高瞻遠矚的領袖，幾乎可以確定也早就過世了（到1994年為止，3M一共歷經10代CEO）。很明顯的，也不能把3M大部分的成就歸功於某種高瞻遠矚的產品觀念、市場洞察力或幸運，沒有什麼產品或幸運能夠創造公司近百年的優異表現。

我們想到，3M代表的是超越高瞻遠矚的領袖、高瞻遠矚的產品、高瞻遠矚的市場洞察力或高瞻遠矚、激勵人心的宣言以外的事