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他一篇名叫《補償》的文章的影響，但是，福特不受“非此即彼”的限制，推動這種做法，也是完全體認到工人一天賺5美元，加上較低的車價，會導致T型車銷售量大增是實用主義嗎？是理想主義嗎？兩者都是。

我們還是不希望在理念方面把福特描繪成與默克和索尼相同等級的公司，在這方面，福特的歷史紀錄起伏不定的程度要大多了。但是，和通用汽車相比，福特受理念指引的程度高得多。事實上，通用汽車代表了一個有意思的個案。顯示僅僅有造鐘的導向還不夠。通用汽車的總設計師阿爾弗雷德·斯隆有明顯而強烈的造鐘導向，但是斯隆製造的時鐘沒有靈魂。他造出的是冷酷、不講人情、沒有人道精神、純粹在商言商、完全務實取向的時鐘。彼得·德魯克細心研究過通用汽車和斯隆，然後寫出鉅作《公司的理念》。他在書裡簡要地說明了這種情形：通用汽車公司這個機構的失敗——的確是失敗——大部分是一種可以稱為“科技官僚”的態度造成的……斯隆的著作《我在通用汽車的歲月》是最好的例子……這本書的焦點完全放在政策、業務決策和結構上……或許這是有史以來最無私無我的回憶錄——而這點顯然是故意的，斯隆的書……只知道一個方面，就是管理一家企業，使這家企業能夠有效率地生產、提供就業機會、創造市場和銷售額，並且產生利潤。企業融入社群、企業是生活而不是維持生計的手段、企業是好鄰居、企業是力量的中心——這些東西在斯隆的世界裡完全沒有。

德魯克在他的大作《管理：任務、責任和實務》裡補充說：“通用汽車始終沉迷在斯隆的遺澤裡，而且從斯隆的觀點來看，通用汽車的成功令人敬佩，但是也失敗得很慘。”

＞＞核心理念：探索利潤神話默克、索尼和福特各自就一個常見的模式提供了不同的切面，這個模式就是：有一個核心理念，是高瞻遠矚公司歷史發展中的首要因素。就像偉大的國家、教會、學校或任何持久不墜機構的基本理想一樣，高瞻遠矚公司的核心理念是一組基本的準則，像基石一樣穩固地埋在土地裡，表明“這就是我們的真面貌；這就是我們的主張；這就是我們追求的東西。”就像具體表現在美國獨立宣言裡的指導方針（“我們認定這些真理是不言自明的……

”），也像87年後在葛底斯堡演說裡迴響的指導方針（“一個以自由立國的國家，衷心擁護人類生而平等的主張”），對一家機構而言，核心理念是至為根本的東西，很少改變。

在若干案例中，如索尼，核心理念起源於創業時的根基；在某些案例中，如默克，核心理念來自第二代領導層；在別的案例中，如福特汽車公司，核心理念沉睡多年，到了後來才再度綻放光芒。但是，幾乎在所有的案例裡，我們都找到了證據，證明核心理念不僅僅形諸文字，也是重要的塑造力量。我們很快會更詳細地探討核心理念的細節，以及組成核心理唸的兩個部分——核心價值和目標，但是，我們首先要轉而探究另一個最有趣的發現。

和商學院的教條相反的是，我們在大多數高瞻遠矚公司的歷史中，並未發現“儘量擴大股東的財富”或“儘量擴大利潤”是主要的動力或首要目標。它們通常追求一組目標，賺錢只是其中一種，而且不見得是首要目標。的確，對很多高瞻遠矚公司來說，業務一向不只是一種經濟活動，不光是賺錢的方法而已。在大多數高瞻遠矚公司的整個歷史中、我們發現一種超越經濟因素的核心理念，而且，重要的是，它們擁有核心理唸的程度遠遠超過我們研究的對照公司。

詳細的配對分析顯示，在18對公司中，有17家高瞻遠矚公司主要為理念所驅動，而不純粹為利潤目標所驅動。（見附錄3的表A。4o）我們發現，這是高瞻遠矚公司和對照公司最顯著的差異之一。

我們當然不是說，高瞻遠矚公司對利潤或股東的長期財富沒有興趣。不錯，它們追求利潤，可是它們也同樣地追求更廣泛、更有意義的理想。擴大利潤的目標並不主導一切，但是，高瞻遠矚公司是在能夠獲利的情況下追求目標的——它們同時達成兩種目標。

利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目的的手段，但是對很多高瞻遠矚公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。

以下是一些重要的例證，顯示在我們的研究中，遍及各行業的高瞻遠矚公司，在程度上遠比對照公司更能擁抱“相容幷蓄的融合法”，也就是同時擁抱理念和利潤。

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