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量的證據證明，索尼的理念直接轉化為實物的特性和做法，例如，高度個人主義的文化、（比其他日本公司）傾向分權式的組織結構以及明顯避開傳統市場研發產品的做法，“我們的計劃是用新產品引導市場，而不是詢問他們需要哪一種產品……我們不做很多市場研究，而是……把一種產品做得儘量完美……並依靠教育大眾，與大眾溝通，設法創造這種產品的市場。”從這種意識形態推動的實際做法裡，制定出一系列產銷沒有明確需要的產品決策，包括

1950年在日本推出的第一部磁帶錄音機、1955年推出第一部電晶體收音機、1957年推出第一部袖珍型收音機，

1964年推出第一部家用錄影機，以及　1979年推出索尼隨身聽。

索尼當然希望有成功的產品，索尼不想當走向破產的先驅。然而，“索尼先驅精神”卻起源於公司創立之初，早在公司成為有獲利能力的企業之前，而且將近半個世紀以來，這種精神基本不變，仍然是公司的指導力量。不錯，索尼製造過粗糙的電熱毯和味嘗湯，以求生存（務實主義），但是也始終夢想和致力於做出先驅性的貢獻（理想主義）。

現在看看處在另一個端點的公司，一家處於轉型期的老巨人。8O年代初期，福特汽車在日本競爭者一再的攻擊下遍體鱗傷，赤字累累，形勢江河日下。請你設身處地替福特高階管理層想想，身為公司領導層，看著公司在3年裡淨虧損33億美元（佔公司淨值的43％），他們應該怎麼做？他們最優先做的事是什麼？

福特的管理層自然火燒火燎般地展開了一連串緊急措施，以阻止公司繼續流血，好稍事喘息。但是，他們也做了另一件事——面臨重大危機的管理層該做的一件罕見的事情：他們暫停下來，澄清公司經營的指導方針。研究福特80年代轉危為安並著書立說的羅伯特·舒克說：“目的是要創制一份清楚陳述福特公司立場的宣告。討論過程中……常常像大學裡的哲學課程，而不像業務會議。”（我們找不到任何證據證明，面臨相同產業困境、同樣出現虧損的通用汽車曾經像福特在

1983年所做的一樣，暫時停下來，進行基本哲學的討論。）從這個過程裡產生了福特的“使命、價值觀和指導方針”。福特前CEO唐·皮特森就此評論說：大家花了很多時間討論人員、產品和利潤的次序，決定人員絕對應該列為第一（產品其次，利潤第三）。

如果你熟悉福特的歷史，很可能會懷疑這一次序。別誤會我們的意思，縱觀福特的整個歷史，在勞資關係和產品品質方面，我們並不把福特當做模範。福特在3O年代和勞工有過血腥而殘酷的爭執，7O年代的平妥車型有過爆炸事故，這顯然使福特的紀錄留下了汙點。不過，我們找到了證據，證明福特管理層思考“人員、產品、利潤的先後次序”重新喚起了亨利·福特擁護的意識形態，這件事可以追溯到公司早年。8O年代使福特反敗為勝的管理層不是在創造全新的理想，卻有一部分是替長久以來已經沉睡的理想注入生機。亨利·福特曾經在1916年描述過公司早年的“人員、產品和利潤”之間的關係：我認為我們的汽車不應該賺這麼驚人的利潤，合理的利潤完全正確，但是不能太高。我主張最好用合理的小額利潤，銷售大量的汽車……因為這樣可以讓更多的人買得起，享受使用汽車的樂趣；還因為這樣可以讓更多的人就業，得到不錯的工資這是我一生的兩個目標。

這是理想主義的囈語嗎？這是安撫大眾的虛假宣告嗎？或許是吧。但是請記住，福特用大家買得起的T型車（國民車），改變了美國人的生活方式，主要是靠1908年到1916年間把汽車的價格降低了58％。當時福特的訂單超過生產能力，本來可以提高車價的，福特先生卻不斷地降低價格，即使遭到一位股東提出訴訟，反對他這種做法時，仍然如此；而且，在同一期間，他大膽採用工人日工資5美元的制度，大約是業界標準薪資的兩倍，使產業界又驚又氣。羅伯特·賴西在《福特傳》裡把這件事描述得很清楚：《華爾街日報》譴責亨利·福特“即使不是犯罪，也是犯了經濟上的重大錯誤”，說這種錯誤很快“會回過頭來困擾他和他所代表的產業和組織化的社會”。這家報紙宣稱，福特天真地希望改善社會，“把精神原則注入不屬於他們的地方”，說這是一種極為可惡的罪行，而且業界領袖群起譴責“這件工業社會歷來最愚蠢的嘗試”。

有意思的是，亨利·福特推動“這件工業社會歷來最愚蠢的嘗試”，顯然部分是受高度理想上義的哲學家愛默生的影響，特別是受