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後再經過訓練，把這些方法傳授給工作者。）

由於營運一直沒有具體的改善，我開始不務正業。我認為《商業週刊》需要長期抗戰，而每個月平均都得賠100萬元新臺幣左右，這個虧損數字也無法降低，因此我們要開拓其他業務，賺錢以彌補《商業週刊》的虧損。

我們做了許多事，代有錢的單位編輯刊物；幫有錢的廣告客戶代辦公關活動，而這些事當然會用到《商業週刊》的品牌，我們畢竟是一份週刊，更是當時臺灣唯一的一份商業性的週刊，用媒體的影響力，去發點“橫財”，所謂橫財，指的是非雜誌正常收入，其實也是蠅頭小利的辛苦錢。

我還有另一種假設：因為《商業週刊》知名度不足，賣不好，所以廣告收入少，如果能增加知名度，那《商業週刊》才有機會逆轉。

於是我也去額外做了一些事，例如：替廣播電臺代工，製作公營電臺的節目，一方面收代工費，一方面增加收入。現在《商業週刊》最傑出的總編輯王文靜，就是當時應徵進來做廣播節目而留下來的人。

我們也替電視臺做節目：臺灣電視公司因為要開設晨間時段的節目，每天有15分鐘的財經時段，他們對財經新聞不熟，我們就把這15分鐘的節目承包下來。而為了省錢，有一段時間，我還自己粉墨登場，做起主持人，主持其中5分鐘的每日股市講評。

所幸這些非本業的節目，不只增加《商業週刊》的知名度，也都有錢可賺，對財務捉襟見肘的我們，有正面的幫助。不過這種好事，通常做不過3年，就會被其他單位因眼紅而搶去。

（創業陷阱：在創業過程中，難免會面臨各種不同的誘惑，有時是“橫財”，有時是不直接相關的生意，看起來都很有意思，這時絕對不可被勾引，創業過程務本第一，當時我去做廣播和電視，雖有些錢賺，但事後回想，還是不應分心。）

用同樣的方法，卻期待不同的結果

雖然我仍然努力，每天工作12個小時以上，但是最基本的工作方法沒變，最原始的經營策略沒變，或者應該這樣說，我自己對經營事業的邏輯沒變，如果我有錯，我並沒有針對錯誤修正。我並非執迷不悟，而是覺得一本刊物的創辦，確實需要很長的培育期，要經過時間的洗練，才能被大眾接受。

這個觀念或許沒錯，但我們沒有足夠的資金支援，所以一直在與資金奮鬥，一直在跑“三點半”跑“三點半”：臺灣的銀行是下午三點半打烊，跑“三點半”就是四處週轉借錢，再到銀行結算，拆東牆補西牆，每天在銀行關門之前把借來的錢打進去。……編者注。txt電子書分享平臺

準備與陷落（8）

在第三年底，第二次增資的2400萬元新臺幣又用罄，這是《商業週刊》最悲慘的日子。再增資自是必然，只是所有的股東幾乎都認為我們是騙子（除了少數我十分感激的一兩位），我們要再增資的2400萬元新臺幣（總股本變成7200萬元新臺幣）分成好幾次完成，且所有的新股東進來，在我內心都覺得是騙別人上當，因為連我自己也沒把握我們能成功。

不過從最後的增資無望之後，我自己的悔悟、頓悟也完成了。過去我們遇到困難，我覺得用增資換取時間，以改變營運結果，而現在增資無門，我們一定要有別的方法才能自救，改變是我們唯一的出路。

這時候，我遇到石滋宜博士（前臺灣“中國生產力中心”負責人），在聊天時他說：“什麼是笨？就是老是用同樣的方法做事，卻期待會有不同的結果。”

一語驚醒夢中人，過去4年來，我一直用同樣的方法經營《商業週刊》，卻每年期待會有不同的結果，我何其笨啊！

我開始閉門思過，決心自我改變，決定不能再期待增資，要立即從內部改善找到答案。

徹底瘦身，徹底檢視所有成果，要把開支降到可能的最低，最好是能立即損益兩平，不能的話也要讓虧損降低，這是勒緊褲帶存活法，任何能降低支出的方法，都要立即實行。

創業的生死關頭，不談合理只談存亡

至於我自己，檢討的事就更多了：我的管理能力、領導能力、做媒體的專業能力、對外提升業務的能力，我發覺我沒有一項足夠，每一項我都需要重新學習。我嘗試快速改變，但所有的改變抵不過營運上的繼續沉淪，當每天都要借錢時，環境會給你更嚴酷的考驗。

市場上不斷傳言《商業週刊》隨時可能倒閉的訊息，已經要上稿的廣告客戶，反悔抽稿，我們的銷售人員每天闢謠都來不及。