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盧卡奇所說的：“最好的也既是最糟的。”

2000的冬天，在沒有雪的上海，江南春和他的永怡傳播盡情地享受著事業頂峰時的傲然與快感。但，同樣在冬天後的上海，江南春和他的永怡傳播並沒有得到自己和企業發展的另一個春天。超級壟斷也讓永怡的發展遭遇瓶頸。在偌大一個上海IT廣告市場，留給永怡的，最後卻僅僅剩下5％的餘額。探索新模式成為擺在江南春面前的一個新難題。

“天有不測風雲”，商場風雲的突變，上億的營業收入並未讓江南春的日子好過。相反，“上帝要毀滅他，首先使其瘋狂”。江南春和他的永怡雙雙陷入到黎明前的黑暗。尤其是2000年後的01年，這一年也成為永怡成長史中最為痛苦的一年。

正是“成也蕭何，敗也蕭何”。網際網路這一新生產業賦予了永怡質的飛躍。而與此同時，2001年，伴隨網際網路經濟泡沫的破滅，永怡也遭受了致命的打擊。“因為網際網路突然全消失了，7個客戶幾乎蕩然無存。這和我們的服務沒有關係，而是這個產業彷彿一夜間就突然崩潰掉了。這讓我們無比痛苦。”

“當公司的營業額水平上億元后，我們要再回到幾千萬元，是回不去的。因為公司所有的運營成本、人力的成本，都不可能再回得去，包括公司當時從奧美、智威湯遜等一流4A廣告公司請了大量的創意人員過來。”要維持公司正常的運轉，公司就必須守住億到億元的年均營業額。“我們只能以勞碌命的方式瘋狂地工作。”這一年，江南春帶領他的團隊，參加了大量各種各樣的比稿會，高達20多場。這對大多數不足40人的本土民營廣告公司而言，絕對是難以想象。

對於從不認輸而又勤於總結、善於思考的人而言，挫敗可能會變成另外一種激勵，江南春就是這樣。永怡在2001年的煎熬讓江南春明確地意識到一點：廣告代理行業是一個吃力不討好的行業，要繼續求得更大的發展，永怡必須尋求新的成長路徑——加緊朝著多元化方向發展。

江南春時常將自己比做一個保守的賭徒，一個用一百塊錢贏得三百塊錢就馬上歇手的賭徒，一個不會接受大賭大贏而缺乏冒險精神的不合格的“投機者”，一個習慣安逸於“小資情調”的投資家，既不會孤注一擲，也不會完全放手一搏。“比如我擁有5000萬，我投3000萬。3000萬之後就不投了，剩下的2000萬還能保持中產階級以上的生活，我覺得我多年的努力不能毀於一旦。”

但面對永怡傳播的發展中的困境，江南春面臨著類似的“賭徒困擾”：“我們的選擇是兩種：一是利用IT界的資源，拓展北京和廣州市場；二是開始嘗試進入其他的行業，如房地產、家電，希望成為一個多元化的廣告公司。”永怡戰略的多元化意味著資金、人力等的無限追加和投入擴大，但破釜沉舟的江南春似乎也已經剝離了自詡賭徒的本身，決心放手一搏。

“統佔資源”比“個人優秀”更重要！江南春在大學期間競選學生會主席的經歷讓他悟到了這條生意真經，在他最初雄心勃勃的下海創業時，這條真經起到了決定性的作用。而現在這條帶有濃厚江氏色彩的“成功真理”又發揮了作用。由此，還早在98年，在IT代理上嚐到甜頭的江南春並沒有就此將自己的業務侷限在IT領域。1998年起，永怡開始嘗試最大限度“整合資源”，“兩條腿走路”，重新殺回消費品和其他行業的廣告領域，主要集中在消費、金融保險和通訊行業。即不僅做IT產品廣告，還開始拓展消費品和其他行業的廣告。

1999年，永怡多元化戰略開始正式實施，積極策劃進軍房地產等市場反映火熱的行業。

1999年至2002年，分兩條腿走路的永怡已經將其多元化的全新的嘗試執行到了一定的規模和程度。一方面，江南春全力引導永怡向媒介策略服務商的角色轉變，讓永怡發展成專業的媒體購買代理商；摒棄原有的向全案式廣告代理服務商發展的計劃，立足做媒介的策略、計劃和購買服務商。“比如富士是我們原來攬下的全案客戶。但從2002之後開發的一些客戶如招商銀行，就是一個純媒介策略的客戶，我們將不再涉足廣告創意。如今的永怡仍然有創意部，但他們主要是為原有的一些老客戶提供廣告創意服務。”另一方面，傾力打造新興傳媒，這實際上就演變成現在的分眾傳媒。

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永怡多元化戰略的殘酷幻滅（2）

遺憾的是，這樣的戰略沒有讓永怡獲得更大的發展。相反，永怡的多元化戰略陷入前所未有的空前