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躑躅（4）

在研發投入上，華為的投入比例已達到國際高技術公司的平均水平之上，長期堅持不少於銷售收入10％的研發投入，並將研發投入的10％用於對新技術、新領域進行持續不斷地研究和跟蹤，市場領先度與跨國公司基本達到一致。80％以上主要產品採用前沿技術。正是擁有上千個核心技術專利，華為才能與世界上頂級的供應商同等談判，共建聯合實驗室，同步開發最先進的產品。

2004年底，華為中標荷蘭3G網路，為客戶提供先進的基於R4軟交換的解決方案，英國電信選擇華為的方案中擁有很多創新。2005年在國內申請專利的企業中，華為公司共申請專利1　231件，是當年中國國內申請專利最多的企業。若將國外企業一併排名的話，2005年華為遞交專利申請的數量僅次於日本的松下電器產業株式會社（1　634件）、韓國三星電子株式會社（1　505件）和荷蘭的皇家飛利浦電子股份有限公司（1　325件）。截至2007年12月底，華為累積申請專利26　880件，獲得專利授權4　256件。

華為的基礎研發實力還不能與世界頂尖同行相提並論，華為需要關注核心技術的變化，在有前景的技術上獲得成功，意味著要選擇那些能成為規模市場主流應用的技術產品作為研發方向。在許多細分市場中，早期進入的通訊巨人是標準的持有者，華為只能將自有的應用開發與其他技術廠商以一攬子協議的方式共享，以此獲得更先進技術的使用權。華為已與多家電信巨頭公司達成交叉許可協議，明顯加速了華為在全球擴張的步伐，華為基於市場應用開發的產品已進入了數十個國家。將來的一段時間內，應用層開發是華為的側重點。目前，應用層面開發投入佔總體研發的70％。

雖然華為在國際市場已取得較大進展，但仍未解決持續增長問題。由於居高不下的營銷費用，淨利潤水平非常低，要與國際大公司競爭，華為的技術研發保持低成本。當華為向更高層次的研發體系延伸時，原材料以及人才成本不再是主要的決定因素，有效的研發機制成為降低內部研發成本的關鍵。目前華為的研發費用節省率是國際最佳水平的二倍，產品開發週期總體上也比國際先進水平高出一倍有餘。另外，對華為而言，海外市場本土化不可迴避。本土化過程中成本上升，再加上為了在競爭中取勝而打出的“價格牌”，使規模擴大的同時收益卻不斷降低。強大的競爭對手也開始在國內設立研發中心，爭奪人才，華為不可避免要提高研發成本，這些成為嚴重侵蝕其競爭力的根本隱患。

越是高階產品，國內品牌的國際影響力就越低。國內企業即使在發展中國家市場建立品牌的過程都相當漫長，更何況在歐美髮達國家市場，自有品牌建立的難度和投入都是巨大的。而在市場運作、核心技術、人才儲備方面也不具備優勢。華為成功銷售的經驗多累積於俄羅斯、泰國、南美等營運市場。但西歐、北美卻佔全球電信市場近80％份額，是華為的戰略市場。華為的最大障礙是怎麼能讓客戶認可它的品牌，這個問題在短期內無法得到解決。要想創造出商業上有發展前景的產品和服務，華為必須密切關注並瞭解不斷變化的市場趨勢，積極尋找合作伙伴，與研究機構、供應商、銷售商和使用者建立牢固聯絡，優勢互補，進入國際市場。

第四章　距峰頂最後1　000米的躑躅（5）

目前，他們在海外設立了100多個分支機構，這使華為可以更加貼近客戶，獲得客戶需求資訊並快速反應。華為還在海外設立了28個區域培訓中心，為當地培養技術人員，並大力推行員工的本地化。全球範圍內的本地化經營，加深了他們對當地市場的瞭解，收益頗豐：在日本，華為選擇NEC幫助自己快速實現了資料通訊產品的銷售；與歐美市場知名品牌3合資；與松下、西門子等建立了合作伙伴關係。華為還先後在俄羅斯、巴西、埃及等國建立合資廠。在沙特、伊朗、印度等國，透過當地合作伙伴，成功實現了當地生產。

點評：

不可否認，*製造企業參與國際化競爭初期憑藉的是勞動力的低成本優勢，以及由此產生的價格優勢。但製造的低成本優勢在產品技術含量和品牌差異化大的高技術行業並不明顯。這些行業的附加價值主要是來自研發和市場營銷。以規模製勝的模式已被證明不適用。電信裝置業製造低成本作為國內企業的比較優勢無法形成長期的競爭優勢。如果一個專案，跨國巨頭投入3個工程師，華為可以投入18～30個工程技術人員，還能在成本上與對手打平甚至略低。