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都曾有過華為同樣的發展機遇，但是最終敗於最輝煌的時刻。任正非要把華為做成一家國際化的公司，成為世界級電信解決方案供應商，選擇了大多數中國企業最怕走的　“技術立企”艱難道路。華為把從貿易賺到的錢投入高階產品的研發，抓住了時與勢，背水一戰、孤注一擲而殺出困境。華為開拓海外市場，先避開發達國家市場，降低進入風險，借低價戰略進入較大的發展中國家這個縫隙市場，使海外大的*難以或不屑與華為“血拼”。進入這些國家相對於進入歐美國家週期較短，相對其他發展中國家有人才優勢，電信市場發展空間豐富，便於華為快速實現本地化。而且這些國傢俱備區域性影響力，華為可以快速輻射周邊國家。因此得以快速牽引華為國際化程序。　。。

第四章　距峰頂最後1　000米的躑躅（3）

儘管華為技術領先度和價格效能比已充分具備發展國際市場的能力，但其在強攻發達國家市場時，仍然需要發揚更多的狼性，集中資源重點突破，以高階產品挑戰高階市場。高價效比的產品和數倍於對手的人海戰術做到快速響應客戶需求，是華為攻城拔地的利器。相對跨國巨頭，華為進入國際市場的產品定位集中在中低端，避免了遭遇戰，獲得了寶貴的生存和發展空間。華為有一批自主智慧財產權技術和消化吸收後二次開發的技術，使其價格下降空間較大。華為成功還有一個關鍵因素，就是執著，敢於屢敗屢戰。作為高科技領域的中國品牌，需要花1～2年爭取客戶的瞭解，再要2～3年透過嚴格認證，需要超常的忍耐和堅持。

二、　比較優勢與核心競爭力之辯

華為的異軍突起表明，中國企業能夠攀升到價值鏈高階，在高技術行業重演在低端製造業的巨大成功。華為能夠在提供與國際一流廠商同等技術水平而且具有低於競爭對手價格的產品，形成了可依賴的競爭優勢。而這種優勢主要源自低成本的智力型人力資源這一比較優勢。華為形成了與國際同行相似的員工結構，技術研究及開發人員佔46％，市場營銷和服務人員佔33％，管理及其他人員佔9％，其餘的12％才是生產人員。20年來，華為一直保持這樣的比例，人力資源配置呈“研發和市場兩邊高”的“微笑曲線”。

國內工程師的薪資只有發達國家工程師的很小一部分。西門子曾專門研究過華為的成本結構。華為研發的人均費用為萬美元/年，而歐洲企業研發的人均費用大概為12萬～15萬美元/年，是華為的6倍；華為研發人員年均工作時間大約為2　750小時，而歐洲研發人員年均工作時間大約1　300～1　400小時，人均投入時間之比為2∶1；依照2004年的資料，華為有13　000開發人員，研發人員的數量差不多相當於AT&T貝爾實驗室，只花費相當於西方公司一兩千工程師的支出。

在2001年，華為和IBM、思科的人均效率比為1∶，而到2006年前後，已經到1∶左右，那麼我們可以合理地假設開發效率為西方公司的50％，那麼華為的研發強度相當於10萬名西方公司工程師的工作量，是大多數西方公司的6～10倍，這使華為研發的低成本優勢突顯出來。阿爾卡特、朗訊需要3個月完成的研發流程，華為基本1個月內就可以成型。

因此，雖然華為的各條產品線並不具有世界級的先進技術或者前瞻性，但它為滿足運營商具體業務和戰略而進行的產品研發和快速、準確的執行能力，成為華為在世界範圍內高速擴張、以弱勝強的核心優勢，也成就了華為交付成本和交付效率在業界形成良好口碑。華為曾用3個月時間完成了歐洲老牌裝置商花了6個月尚未完成的專案，在45天內就完成了一般需要半年以上時間完工的智慧網的安裝、測試和執行工作。儘管華為投入了數倍於對手的人力，總體上成本還比別人低，使成本優勢直接轉化成了競爭優勢。

華為之所以能在高階市場上站住腳，靠的是自主研發了全球尖端核心技術。華為是“世界少數幾家能提供下一代交換系統的廠家”。對技術公司來說，貼近市場是必須走出的一步。在印度班加羅爾、俄羅斯莫斯科、美國矽谷、瑞典斯德哥爾摩，華為僱傭本地人才打造自己的核心競爭力。華為已加入70個國際標準化組織，是中國申請專利最多的企業，專利申請連年高於100％增長，年專利申請量超過千件，其中有85％是發明專利。華為出品的通訊產品大多基於自己研發的獨立產權產品，能夠全面呼應顧客的需求。3G坐擁數項行業創新。　電子書　分享網站

第四章　距峰頂最後1　000米的