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你們必須奪取更多的陣地。”

加里先後在美國本土、歐洲以及其他地區收購了10多家銀行和從事金融服務的機構。

儘管“數一數二”理念為通用電氣公司的成功貢獻了無可比擬的價值，但是任何事物都有其固有的缺點，“數一數二”也不例外。

“數一數二”理念的缺點在於“它有可能束縛住經理人的思維，限制了一些人的視野。”因為，很多人可以透過將市場範圍定義得足夠狹小來確保自身業務數一數二的地位。這是一位美國陸軍軍事學院的上校提出來的觀點，韋爾奇立即就喜歡上這個觀點，於是他採取了迅速的行動。他的行動就是：重新定義市場份額。

這一行動策略來源於幾位克羅頓維爾的學員，他們傳達了那位上校的觀點，並製作了8個示意圖。在圖上，他們推薦了“思維定式變革”方案。他們認為需要對通用電氣公司所有產品的市場進行重新定義，從而使得沒有任何一個業務的市場份額超過10％，這將迫使每一個人都以一個全新的態度看待自己的企業。韋爾奇非常喜歡這個想法，兩週之後，他就迫不及待地在高階管理年會上宣講了“重新定義市場份額”策略。

“重新定義市場份額”策略開啟了經理人的眼界，燃起了他們的雄心。結果或許是最好的證明：在此後的五年裡，通用電氣公司主營業務的增長速度翻了一番，儘管業務種類還是那些，但全部注入了新的活力。營業收入從1995年的700億美元增長為2000年的1　300億美元。“促使通用電氣公司成功發展的因素有很多，但是，這一新的思維方式（重新定義市場份額）無疑發揮了極其重要的作用。”韋爾奇在自傳中這樣說道。

最後，我們來談談所有領導者最為關心的話題：如何在你的企業中貫徹“數一數二”理念？我認為，任何企業匯入“數一數二”都離不開韋爾奇的五步行動策略。

第一步，像韋爾奇一樣，在你的企業中反覆宣講“數一數二”理念。

第二步，對企業所涉足的業務範圍進行全面梳理，將它們分為核心業務與非核心業務。對於那些專業化經營的企業，則要對其產品（或服務）、市場區域、客戶、渠道等關鍵因素進行分析，將那些不能夠產生利潤又不具備戰略價值的業務全部劃歸為非核心業務。

第三步，放棄那些沒有價值的業務。很多人在放棄時表現得猶豫不決，總認為放棄了一些業務會使企業規模縮小。事實恰恰相反，當你將資源集中在企業內真正富有價值的業務上時，你將發現企業的競爭能力得到了大大加強，發展速度也將遠遠超過以往。

第四步，透過挖掘市場需求和創新尋求藍海市場。最好的競爭策略就是“壟斷”——獨自享用一片適合自己的市場。當然，在競爭異常激烈的今天，要找到這樣的市場又談何容易。因此，企業就必須具備出色的創新能力，以規避競爭。

第五步，透過各種方式尋求合作以實現“數一數二”，包括併購。韋爾奇說得好：“當你處於第四或第五的位置上時，你就應該不斷進行兼併，直到你成為第一或是第二。”

最後，我想強調的一點是：當你在一個小池塘中做一條大魚太久之後，你將失去足夠的能力與來自池塘之外的對手競爭。因此，要真正獲得成功，就必須放寬眼界，去廣闊的海洋中遨遊。

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法則6　群策群力（1）

“距離工作最近的人最瞭解工作。”

——傑克·韋爾奇法則6群策群力

通用電氣公司是一家學習能力極強的企業，它所運用的許多管理方法和舉措都來源於其他公司，如六西格瑪管理就來源於摩托羅拉公司。但是，“群策群力”卻是通用電氣公司首創的管理方法之一。

1988年9月的一個下午，韋爾奇心情沉重地離開了克羅頓維爾（通用電氣公司的學習基地），他感覺到難以忍受了。那天的座談會進行得非常好，學員們在課堂上盡情傾訴著他們在對公司進行改革時所遇到的種種挫折。而韋爾奇難以忍受的原因是：為什麼公司的其他地方不能夠出現克羅頓維爾這樣的坦誠和熱情呢？

他決定讓克羅頓維爾的課堂在整個公司再現。當他乘坐的直升機在費爾菲爾德著陸時，他心裡已經有了答案。經過一段時間的充實和完善，他在飛機上所構想的計劃成了通用電氣公司一項新的改革方案，被稱做“群策群力”計劃。

韋爾奇認為“群策群力”的關鍵點在於參與其中的每個人都能夠自由、坦誠地發表各種看法，即“群策群