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片藍海市場，以避開正面競爭的市場。

到了20世紀80年代後期，韋爾奇發現了一個新的現實：一線員工最具備解決問題的發言權。於是，他制定了“群策群力”策略，使通用電氣公司中的每一位員工都能成為企業發展的助燃劑。

20世紀90年代中期，韋爾奇又發現了一個公司現實，那就是通用電氣公司的產品和服務質量還存在著很大的提升空間，同時，在成本控制方面，他們做得還遠遠不夠。於是，他決定匯入六西格瑪質量控制體系。

20世紀90年代後期，韋爾奇最初忽略了網際網路的價值，但是在第二任妻子簡的引導下，他很快認識到了網際網路的作用，於是他成了電子商務的狂熱推動者。

“如果你能夠面對現實並迅速採取行動，你就擁有了在不斷變化的商業環境中進行競爭並獲取勝利的機會。”韋爾奇在回顧自己的經歷時，這樣總結道。

在這裡，我想從另一個角度進行詮釋：領導者的學習力決定了企業的競爭力。因為領導者要根據外界的不斷變化制定相應的策略和措施，就必須具備超強的學習能力，並且要善於迅速歸零，拋棄固有的觀念。就像韋爾奇一樣，要能夠在認清現實時迅速拋棄“網際網路無用論”，而成為“電子商務的狂熱推動者”。

三、掌握迅速適應變化的七項規則

韋爾奇告訴我們：企業面對的最大的現實就是變化無時無刻不在發生。“面對現實”對領導者提出的最重要的要求就是適應變化。對此，韋爾奇為我們提供了適應變化的七項準則。

1�直面變化

對待變化最好的方式就是承認變化、適應變化，並使其成為企業文化的一部分。“變化始終都會存在，因此我們無須諱莫如深。我們需要將變化視為慣例而非例外。”在韋爾奇看來，變化是企業永恆的主題。因此，擺在我們面前的只有一個選擇：直面變化。

2�向員工闡述針對變化所制定的新的行動策略

根據變化制定新的行動策略，並且將它們準確、翔實地傳達給所有員工。使員工行動起來，不僅需要告訴他們為什麼要行動，還需要告訴他們應該如何行動。

3�生動地描繪發展前景

描繪企業美好的前景是激發員工積極性的有效策略之一。同時，讓員工看到未來的景象，並圍繞這一景象制定衡量成功的各項標準，可以促使大家朝著同一個方向努力，並能夠在成功到來時清楚地認識到它。當然，標準也將是評估績效的根本依據。

4�保持坦誠

坦誠、開誠佈公、相互信任和“無邊界”，描繪了韋爾奇心目中的理想企業。尤其是在企業遭遇急劇變化時，領導者必須保持高度的坦誠，告知員工真實的情況，並激發大家一起努力奮戰渡過難關。在這一點上，思科的錢伯斯做得非常出色，在思科陷入困境時，他沒有選擇迴避（迴避也毫無意義），而是對所有的“思科人”坦誠相待，並將自己的年薪降為一美元以激發大家共同應對危機。

5�身體力行地進行新策略與新觀念的推廣

當一項新的策略和解決方案形成時，韋爾奇總是充滿激情地對之進行推廣，他會在通用電氣公司的每一個角落反覆強調某項舉措的意義和價值。例如“數一數二”、“全球化”和“六西格瑪”策略。韋爾奇一遍又一遍地宣講，以至於有一天當他“提到這幾個詞時都開始噁心了”。

6�把握變化所帶來的機遇

每一次變化都意味著新的機遇，領導者的一項重要職責就是迅速及時地把握住這些機遇。韋爾奇是這方面的行家，他總是能夠積極主動地挖掘出變化背後的機遇，然後採取他一貫的手法——收購，進行迅速擴張。韋爾奇在執掌通用電氣公司期間實現的大部分增長都是因為他敏銳地把握住了變化背後的機遇。

7�變化永遠都不會結束

這一規則無論如何強調都不為過，當有人問韋爾奇變化、混亂、挫折以及沮喪何時才能夠到頭時，韋爾奇的答案是：永遠都不會到頭！因為變化永遠都不會結束。問題的重點不是如何擺脫變化，而是改變你的思維方式。優秀的領導者總是能夠積極主動地應對變化，並且挖掘出變化背後所隱藏著的機遇。

四、迅速行動

在韋爾奇看來，直面現實是遠遠不夠的，更重要的是面對現實之後所採取的行動。而對行動的要求則是：永遠都不嫌快。

20世紀80年代中期，韋爾奇受邀到哈佛商學院給那裡的MBA講課，一些學員問他在擔任