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沒有達到他的希望——富有創新性、挑戰性以及適應性。不久之後，通用電氣公司的第二輪改革開始了。這次改革的核心是“人”——“我們的挑戰是改變自己，以面對無限的挑戰，因為從目前看來，並非每一個處於領導職位上的人都有資格坐在自己的位置上。”

1�開展“群策群力”計劃

這一計劃的核心在於消除運營體系中存在的不必要的工作，並且使員工與領導者產生互動關係，更重要的是發揮出企業內每一位員工的價值，使他們成為促進通用電氣公司發展的動力之源。（詳見法則6：群策群力）

2�崇尚速度、簡單和自信

韋爾奇認為“如果要成為最確定不疑的贏家，就要在20世紀90年代成為世界上發展速度最快的、最簡單以及最自信的公司。”追求速度、崇尚簡單，並且培養員工的自信，是企業成功的根本。

3�打造無邊界企業

使通用電氣公司成為一家無邊界企業是韋爾奇20世紀90年代的夢想之一，他希望能夠打破公司中把人與人之間、企業與外界之間隔離起來的壁壘。而無邊界則能夠消除生產、市場、銷售以及客戶服務之間的各種壁壘，它會使員工認識到國內管理與國外管理沒有什麼不同。同時，無邊界還能促使企業注重與核心供應商的交流，以結成攜手合作的業務聯盟，從而朝著共同的目標邁進，使顧客利益最大化。（詳見法則9：無邊界）書　包　網　txt小說上傳分享

法則7　持續變革（3）

4�建立學習型組織

學習能力決定著一個企業的未來競爭力，韋爾奇知道要使得通用電氣公司獲得持續的贏利增長，學習是根本。他接任CEO的初期便決定對克羅頓維爾進行改革，他不僅希望員工在企業內部進行互相分享和學習，更希望他們從企業外部學習。他自己就曾向其他優秀的企業學習，如沃爾瑪、摩托羅拉等。將通用電氣公司建立成一家學習型企業是韋爾奇最具深遠影響力的改革之一。（詳見法則17：打造學習型組織）

5�促進協同工作

大多數情況下，各業務部門以及員工之間的不協同是制約企業發展的重要原因之一。韋爾奇對自己所進行的變革策略感到欣慰：在實施“群策群力”計劃和推行“無邊界企業”之後，通用電氣公司內的協同狀況得到了極大的改觀。韋爾奇最大的一個感觸是：在此之前，每個業務部門為了爭取有限的資源會演化成競爭對手；如今卻相反，當某個業務部門遇到了阻礙或是陷入了困境，其他部門就會立刻伸出援助之手。

6�鼓勵員工挑戰不可能

韋爾奇認為傳統的管理模式無法挖掘員工的潛力，因為它們總是設定一個確保能夠實現的目標，員工往往不需要付出太大的努力就可以實現。與傳統管理相反，韋爾奇鼓勵員工挑戰一些不可能實現的目標，他為員工設定一個目標底線，然後在此基礎上設計一個看似不可能實現的目標。緊接著，他要求員工圍繞著這個看似不可能實現的目標展開思考，通常員工都能夠想出一些以往不曾想到的好方法和好點子。同時，韋爾奇改變了評估員工的方法：凡是能夠達到底線目標的員工和部門都能夠得到獎勵，因為他們嘗試並努力過。這樣做的結果是：很多看似不可能的目標最終都成了現實。

7�推行六西格瑪質量管理體系

當韋爾奇意識到通用電氣公司的產品和服務還存在著極大的提升空間時，他決定推行六西格瑪管理。在對六西格瑪不斷加深理解的過程中，他改變了最初的看法：六西格瑪絕不僅僅是一種提升質量的方式，“它還是一種解決問題的方式，能夠驅使領導層把工作做得更好。”韋爾奇還發現六西格瑪在各個方面都能夠幫助企業有所提升和改觀，而且六西格瑪還可以“從根本上改變一個公司的文化”。（詳見法則12：六西格瑪）

對韋爾奇所實施的變革進行回顧，使我認識到企業經營其實是一個不斷完善和充實的過程，在這個過程中，變革每時每刻都存在著。正如韋爾奇所說：“變革是一條沒有盡頭的路”。

三、變革的步驟

既然每個企業都無法迴避變革，那麼，我們來看看韋爾奇是如何進行變革的。韋爾奇認為一次成功的變革包含以下四個核心步驟。

1。　在發動變革之前確定一個清晰的目標

很多企業陷入了為了變革而變革的誤區，他們將變革當做遊戲，盲目追求一些新興的管理模式和觀念，而不去考慮是否適合於自身企業的發展，這將會是一場災難。儘管韋爾奇