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的同時，韋爾奇強化了“軟”價值的重要性，他不斷提高經理的工作和生活環境、提高他們的薪資，並強化通用電氣公司的願景。韋爾奇知道只有一家擁有卓越文化的企業才能夠贏得未來。

在對變革進行思考的過程中，韋爾奇著重思考了這樣一些因素：面對現實——要適應市場環境的變化，就必須不斷進行變革；未雨綢繆——不要等到災難來臨時才進行變革，要在危機發生之前應對它；在提升公司效率與供養大量無用的員工之間選擇前者——領導者的職責是促進企業的成長和發展，而非收容無用之人；先人後事——沒有執行的人，任何變革構想都是空想……

正是因為韋爾奇不斷推行變革，才使得原本充滿官僚主義氣息的通用電氣公司轉變為一個充滿朝氣、富有生機的企業巨人。用一對數字或許能夠更為直接地說明問題：在韋爾奇任職的20多年裡，通用電氣的市值從1980年的130億美元上升為2000年的4　500億美元。

（1）變革始終存在，企業中的所有員工都應該正視它。

（2）不要等到不得不變革時才採取行動。

（3）適合的人是變革的根本。

（4）消除一切影響變革的阻力。

（5）不要在變革面前猶豫不決。

（6）“硬”措施與“軟”價值並舉。

韋爾奇用行動告訴我們，變革是必不可少的。那麼，如何在企業中實施變革呢？

要回答這一問題，我們首先應該回顧一下韋爾奇在通用電氣公司所進行的各項變革。韋爾奇將自己在通用電氣公司發動的變革分為兩大部分：“硬”措施和“軟”價值。

一、“硬”措施

1�“數一數二”戰略

為了強化通用電氣公司的競爭力，韋爾奇設計了“數一數二”戰略。這一戰略的核心在於運用了一個簡單卻嚴格的評判標準：每項業務都必須贏得自身所在市場領域中的數一數二地位。韋爾奇的這一戰略取得了相當不錯的成果：到了1989年，通用電氣公司在所涉足的14個核心業務在市場上都處於數一數二的位置。（詳見法則5：數一數二）

2�“三環”戰略

韋爾奇圈定了通用電氣公司的三個戰略範圍：核心生產、技術以及服務。在這三個範圍之外的其他產業，都將遭受“整頓、出售或者關閉”的命運。韋爾奇的觀點很簡單：“如果你不在三大領域之內，你就很可能會妨礙公司的整體發展。”

法則7　持續變革（2）

3�壓平通用電氣公司的“婚禮蛋糕”

通用電氣公司的管理機構被韋爾奇描述為經過精心設計並擁有很多層次的“婚禮蛋糕”。這個蛋糕在韋爾奇擔任CEO時已經超乎想象的龐大，成為了官僚主義滋生的溫床，於是他決定使這個“婚禮蛋糕”變小。1985年，韋爾奇開始了被經濟學家熊彼得稱做“創造性毀滅”的改革，這一改革的核心是減少通用電氣公司的管理層級。韋爾奇的成果足以令人矚目：通用電氣公司的管理層級從最初的29層減少為最終的6層。

韋爾奇對自己的成就頗為自得：“20世紀80年代，我們去除了一層又一層的管理層級，我們推倒了一層又一層瓜分財富的圍牆，僅僅是裁減公司的高層管理階層，我們就節省了4　000萬美元，但那只是對去除掉抑制因素和阻礙之後所釋放的能量的一種獎勵而已。”

在回顧這段經歷時，韋爾奇唯一的遺憾是“我拖了太久的時間，我應該進行得更快一些。”他認為讓那些不願意變革的人離開，對他們來說也是一種解放，“我不應該為等待那些不願意改革的人而痛苦地煎熬那麼長時間。在很多情況下我都太謹小慎微了。我應該將舊體制砸爛得更快一點兒，把弱勢業務出售得更早一點兒。幾乎每一件事都應該而且也能夠更快一點兒完成。”

在自傳中，他自我解嘲道：“說實話，這個所謂的‘美國最強硬老闆’還不夠強硬。”

在總結這些“硬”措施時，韋爾奇對那些表現得優柔寡斷的領導者提出了直截了當的批評：

“對於領導者來說，關閉一個公司或是一個機構是很困難的事情，沒有一個人願意這樣去做。但有些時候，很不幸，這容不得你產生半點兒猶豫。”

二、“軟”價值

到了1988年，韋爾奇接管通用電氣公司7年之後，他所謂的“硬”措施改革已經基本完成，這時，韋爾奇開始將改革的注意力集中到“軟”價值上來。在他看來，通用電氣公司並